20 марта TAdviser провел конференцию, посвященную использованию ИТ в рознице. Ритейлеры поделились опытом цифровизации бизнеса, импортозамещения и взаимодействия с маркетплейсами. Представители вендоров и провайдеров рассказали о своих продуктах и сервисах для розничной торговли.

Конференцию посетили представители таких организаций, как Управление развития торговли Министерства сельского хозяйства и продовольствия МО, «Мэлон Фэшн Груп», «Магнит», «Аскона», «Ригла», Gulliver Group, ЦУМ, Tinkoff ID, «Мэри Кей», «Ханкемоллер», «Сплат», Fix Price, «Ашан Тех», комбинат питания «Кремлевский» и многие другие. Модерировал мероприятие Александр Афанасьев, ИТ-директор, компания LEOMAX.

Содержание Чем поделились ритейлеры Пора принимать решения Все меняется Маркетплейсы драйвят рынок Поиск точек для роста Посмотрим и поговорим Интеллект и большая языковая модель Информация о партнерах конференции

Внутри или снаружи — где надежнее?

Работа конференции началась с горячего обсуждения: а целесообразно ли вообще ритейлерам получать ИТ-сервисы от внешних подрядчиков? В обмене мнениями приняли участие Валерий Капленко (ИТ-директор компании «Фаберлик» и, по совместительству, генеральный директор Expert IT), Илья Попов (генеральный директор, «Комм Клауд»), Олег Федоров (руководитель направления облачных продуктов и решений, Linx Cloud) и Алексей Шихалев (директор по развитию, «Комм Клауд»). Последний взял на себя функцию ведущего этой дискуссии.

Валерий Капленко отметил, что его компания давно сделала выбор в пользу внешнего сервиса — облачной поставки ИТ-ресурсов, потому что для бизнеса важно быстро и вовремя получить такие ресурсы. И неважно, где они находятся: внутри корпоративного периметра или за его пределами.

Сейчас ИТ — драйвер бизнеса, — уверен спикер. — Нужно быстро, качественно и вовремя поставлять бизнесу ИТ-ресурсы для решения задач. И уже неважно, где ваши серверы — в периметре компании или в облаке.

Но есть нюанс: работать следует с надежными партнерами, у которых есть специалисты, обеспечивающие необходимые услуги, причем эти специалисты находятся на постоянной связи. Валерий Капленко поделился историей: начинали работать с Azure, и поначалу «все сыпалось», но затем в Skype был найден чат, где сотрудники смогли пообщаться с техническими специалистами по поддержке напрямую — и облако заработало.

При сравнительной оценке экономики двух подходов получения ИТ-ресурсов — внутреннего и внешнего — Илья Попов обратил внимание на преимущество внешнего ИТ-сервиса. В этом случае провайдер делает так, чтобы заказчик мог получить и каналы связи, и операционную систему, и полноценного специалиста — и все это по цене одного только специалиста.

Каждая крупная компания состоит из множества микрокоманд, — говорит Илья Попов. — И вне зависимости от масштаба бизнеса компании внешние управляемые сервисы могут стать надежным технологическим партнером в плане достижения бизнес-целей.

Олег Федоров посоветовал заранее оценить стоимость отказа от ИТ-сервисов — на случай необходимости сокращения издержек на ИТ в будущем. Если такие сервисы предоставлялись собственным подразделением, то пропадут инвестиции в оборудование и бюджеты на зарплату людей, а при аутсорсинге стоимость выхода близка к нулевой.

Выбирать следует не того подрядчика, который работает исключительно по SLA, а партнера, помогающего решать проблемы, — уверен Олег Федоров.

Чем поделились ритейлеры

Александр Афанасьев, ИТ-директор, LEOMAX, рассказал об опыте поточной цифровизации бизнеса, пояснив, что означает поточность. В данном случае проекты согласованы между собой, сроки и бюджеты точно планируются, несколько бизнес-направлений цифровизируются параллельно. В портфеле насчитывается сразу несколько активных проектов, а сама программа таких проектов реализует стратегию компании.

Однако на самом деле часто все бывает ровным счетом наоборот: проекты реализуются медленно, ИТ-подразделение и бизнес конфликтуют друг с другом, затраты не соответствуют бизнес-эффекту и непрозрачны. При этом само ИТ-подразделение ведет себя пассивно, требуя на каждый свой шаг ТЗ и допуская множество ошибок в интерфейсах, отчетах, интеграциях. Во избежание таких проблем требуются план развития, драйвер изменений, ресурсный контроль, надежная ИТ-инфраструктура и база знаний.

Любая компания способна выполнить единичный проект, но когда проектов много и приходится конкурировать за ресурсы (время, бюджет), то возникают проблемы, — считает Александр Афанасьев. — Все проекты должны быть взаимоувязаны и согласованы со стратегией компании. Тогда мы обеспечим бизнес необходимыми ИТ-ресурсами.

Докладчик обозначил целевое состояние, к которому следует стремиться:

• ИТ-подразделение активно предлагает направления развития компании;
• сотрудники компании доверяют ИТ-экспертизе;
• генеральный директор знает, как управлять ИТ-расходами, и какой эффект они приносят;
• план цифровизации бизнеса прозрачен, управляем, масштабируем;
• качество работы не зависит от ухода одного-двух ключевых сотрудников;
• существуют показатели качества работы ИТ-подразделения и возможность их регулярного аудита;
• все затраты продуктивны;
• в любой момент времени по любой задаче доступен актуальный статус;
• текучесть ИТ-сотрудников близка к нулевой;
• ИТ-ресурс способен быстро масштабироваться или сжиматься.

Пора принимать решения

Николай Галкин, ИТ-директор, «Кофемания», поделился своей практикой. В определенный момент, в связи с ростом бизнеса, с особой силой проявилась проблема сырых, необработанных данных, предоставляемых руководству. Плохо было и потому, что системы поддержки принятия решений отсутствовали. Чтобы снять эту проблему, в компании была внедрена информационно-аналитическая платформа для поддержки принятия решений следующей архитектуры:

• интеграционная шина данных Factor-ESB,
• хранилище данных на основе СУБД PostgreSQL,
• BI-система FineBI,
• источники данных: «1С:ERP. Управление холдингом», 1С:ЗУП и др.

Компания «Кофемания» за последние три года превратилась из сети кофеен в многопрофильный холдинг, — пояснил Николай Галкин. — Такой бурный рост привел к тому, что ИТ-система начала отставать от потребностей бизнеса, стала ограничителем его роста, особенно в плане поддержки принятия решений. Чтобы ликвидировать это отставание, потребовалось вписать в стратегию развития компания развитие ИТ, запланировать несколько внедрений, в том числе — аналитической платформы.

Выгоды, полученные от внедрения и развертывания аналитической системы, заключались в улучшении стратегии и тактики принимаемых решений (за счет анализа данных, поиска закономерностей в данных), в экономии времени. Отчеты перестраиваются «на лету», пользователю достаточно просто изменить фильтр. Благодаря системе появилось единое понимание данных из разных источников и департаментов. Эффективность процессов повысилась, затраты стали меньше, а сотрудники — удовлетвореннее за счет простоты использования и экономии времени на подготовку отчетов.

Чтобы внедрение такой сложной аналитической системы принесло пользу, компания должна достичь зрелости, дополнил картину Николай Галкин. С этой целью в «Кофемании» создали цифровой офис, который взаимодействует с бизнесом и готовит аналитиков к работе с системой. Спикер также подчеркнул важность разделения ИТ-ландшафта на зоны ответственности сотрудников разных подразделений. Таких зон он насчитал три. Пользовательский слой — зона ответственности пользователей данных, аналитиков; продуктовый слой (бизнес-аналитики, аналитики данных) и инфраструктурный слой.

Павел Домнин, руководитель развития интернет-коммерции, «Метро», рассказал о реализованном проекте — выходе с товарами на маркетплейс. Ключевыми предварительными этапами проекта была выработка стратегии, сбор ИТ-систем в единый ИТ-ландшафт и визуализация пути клиента с момента поиска товара или услуги вплоть до совершения покупки. Кроме того, потребовалось выявить как ценность и предполагаемый доход от внедрения продукта, так и определить держателей, заинтересованных в проекте (стейкхолдеров).

Спикер отметил, что поддержка цепочки продажи товара под собственной торговой маркой на маркетплейс предполагает использование следующих элементов ИТ-ландшафта:

• внутренняя ERP-система компании;
• Checkout — оформление заказа в магазине (так компания узнает, что товар продан);
• система управления складами (WMS);
• СЭД;
• часть товаров подпадает под требования соответствия национальной системе цифровой маркировки «Честный знак» и СБИС «Меркурий»;
• WMS для 3PL — складская система партнера;
• размещение на маркетплейсе;
• доставка покупателю на последней миле.

Когда все ИТ-элементы были собраны в единое целое, отслеживающее всю цепочку продажи от заказа товара до доставки клиенту, получился «конструктор», который и позволяет работать с партнером-маркетплейсом.

По итогам нашего выхода на маркетплейс, у нас получился классный синергетический эффект ИТ и бизнеса, — подчеркнул Павел Домнин. — Пока компания работает с одним маркетплейсом, но в перспективе рассчитываем привлекать и других партнеров.

Вдвоем выступили Борис Коростелев, руководитель направления «Клиентский опыт», X5 Tech, и Владимир Ермаченков, руководитель направления аналитики «Маркетинг и внешние связи», X5 Tech. Они рассказали о том, как было создано собственное CRM-решение контактного центра и система хранения клиентских данных.

Спикеры обрисовали ситуацию до реализации проекта: клиентский профиль хранился у внешнего вендора, сквозного процесса не было, омниканальность при взаимодействии с клиентом отсутствовала.

В 2018-2019 годах произошли значительные трансформации бизнеса больших компаний, — сказал Борис Коростелев. — Часть проектов в X5 была связана с необходимостью стать клиентоориентированной компанией, регулярно и оперативно получать обратную связь от покупателей.

В 2019 году появилось требование хранить профиль покупателя на территории РФ, а в 2022 году случился отказ от обслуживания и уход внешнего вендора системы лояльности. Теперь же в результате реализации проекта, полностью замещена внешняя система процессинга, восстановлены бизнес-показатели и обновлена программа лояльности «Х5 Клуб» — новая система российского производителя развернута на собственной инфраструктуре Х5. 3 месяца прошло от открытия проекта до запуска базового функционала.

Показатели работы в 2023 году выглядят отлично. 90 млн коммуникаций, более 90 тыс. пользователей внутри компании, доля обращений с реакцией в один день — 94%. Доступность информационной системы находится на уровне 99,99%.

Спикеры также рассказали о технологической составляющей работы с клиентами, о достигнутой централизации данных по клиентам даже в том случае, когда покупки совершаются в разных торговых подразделениях компании («Пятерочка», «Перекресток»), а также о том, при помощи каких конкретно инструментов осуществляется идентификация пользователя, обратившегося в X5.

В платформе при идентификации покупателя, обратившегося в контакт-центр, используются Tarantool, KeyСloak, шина сообщении Kafka, — дополнил Владимир Ермаченков. — В итоге мы восстановили весь ранее утерянный функционал, а помимо этого добавили новые сервисы.

Все меняется

Павел Марков, директор по проектам и цифровым продуктам, Desport, рассказал историю трансформации бизнеса: от закрытия сети магазинов Decathlon до открытия на ее основе Desport. За этот период произошло почти полное обновление ИТ-ландшафта, который на момент старта трансформации на 80% был западного производства и даже поддерживался, сопровождался французскими специалистами.

Программа трансформации ИТ-инфраструктуры стартовала в июне 2023 и должна была реализоваться в рекордные сроки, чтобы уже в ноябре новые магазины снова заработали после длительного простоя. «Мы прошли экстремальную и успешную трансформацию ИТ-ландшафта в русле импортозамещения, причем в максимально сжатые сроки, — отметил Павел Марков. — Функциональное разделение было ключом к успеху проекта. За каждым функциональным блоком мы закрепили бизнес-лидера, который координировал работу экспертов и взаимодействовал с аналитиками из команды «Раруса». За месяц они описали бизнес-процессы и все специфические требования к системе. И, конечно, был ИТ-руководитель проекта, отвечавший за архитектуру и взаимодействие с другими командами».

Спикер сфокусировался в своем докладе на примере импортозамещения одной из ИТ-систем — ERP-решения. Исходные условия на старте внедрения отечественной ERP-системы выглядели так:

• комплексная ИТ-архитектура компании, основанная на решениях от SAP, Oracle и собственных разработках корпоративного ИТ;
• ИТ-ландшафт создавался и сопровождался своими силами;
• миграцию требовалось реализовать в кратчайшие сроки для скорейшего перезапуска бизнеса;
• после продолжительного простоя внутренние ресурсы (бизнес и ИТ команды) сильно сократились;
• масштаб проекта — 30 магазинов и один центральный склад.

В качестве новой ERP-системы было выбрано решение на базе «1С: Управление предприятием». Основная сложность заключалась в выборе партнера. В итоге остановились на компании «1С-Рарус». Проект был реализован за 2,5 месяца силами проектной команды в 57 человек — совместными усилиями Desport и «1С-Рарус». В ходе реализации было разработано более 100 дополнительных требований к системе.

Сложности, на которые стоит обратить внимание:

• интеграция 1C:ERP и Axelot WMS;
• операционный и бухгалтерский контур в единой системе — правильный подход, но возможны проблемы — нужно сделать так, чтобы бухгалтерский контур не блокировал операционный, и наоборот;
• быстродействие системы — кластер реализовали в «Яндекс.Облаке».

Павел Марков уверен, что российские решения позволяют реализовать весь пул задач, стоящих перед бизнесом, поэтому не надо бояться переходить на них. Когда бизнес начинает транслировать в 1С пользовательский опыт, наработанный в западных системах, — это неправильный подход, который необходимо последовательно преодолевать. Нужно объяснять бизнес-пользователям, что не следует из 1С делать SAP, необходимо подстраивать бизнес-процессы компании под новую систему. Теперь обслуживание бизнес-процессов в 6,5 раз дешевле, чем раньше, констатировал спикер.

В завершение он поделился секретами успеха. Помогла четко выстроенная организация с разделением на функциональные блоки и закрепленными за ними командами во главе с бизнес-лидером. Фокус был на ключевых процессах и требованиях в MVP-продуктам. Еще один немаловажный аспект — профессионализм проектной команды «1С-Рарус», достаточное количество ресурсов и высокая мотивация команды.

Мария Киселева, руководитель центра компетенций по управлению изменениями, «Лента», представила слушателям практику управления изменениями в компании, а также рассказала о предпосылках внедрения нового подхода.

В большинстве внедряемых изменений наблюдается два параллельных процесса. Первый задействует техническую сторону дела (дизайн, разработка, внедрение), управление проектами, инициативами, целями. Второй процесс подразумевает человеческий аспект (вовлечение, принятие, использование) — это и есть управление изменениями. Управление человеческой стороной изменений требует применения структурированного процесса и набора инструментов для управления, чтобы достичь желаемого результата проекта.

Успех обеспечивается при комплексном подходе — учете и того, и другого процесса. В «Ленте» выбрали методологию PROSCI и модель ADKAR (понимание, желание, знание, способность и закрепление) как наиболее подходящие для практического применения.

Успех большинства изменений зависит от того, пользуются люди внедренными процессами или нет, — пояснила Мария Киселева. — Управление изменениями позволяет делать так, чтобы люди ими пользовались. И это не манипуляция людьми, а правильное выстраивание процессов. У нас уже есть своя наработанная методология управления изменениями в ИТ-подразделении, и другие отделы начинают этой методологией пользоваться.

Сложностей при реализации проекта IT Digital, о котором рассказывала докладчица, было несколько: это и смена ИТ-директора (спонсора проекта управления изменениями), и мировые проблемы, и пертурбации с поставками. Внутри организации потребовалось провести большую кампанию по вовлечению нового ИТ-директора в процессы управления изменениями. Была образована целая коалиция с целью вовлечения сотрудников, разработаны схемы ключевых пользователей, поясняющих, как пользоваться системой.

После успешной реализации проекта, в «Ленте» был создан Центр компетенций по управлению изменениями, который занимается развитием культуры и взращиванием профессионального сообщества, накоплением необходимой в этом деле экспертизы. Интеграция процессов управления проектами и управление изменениями в компании стала обязательной практикой. В завершение спикер обозначила семь шагов для успешного управления изменениями:

• определен спонсор проекта («лидер изменения»);
• выявлена степень влияния людей на достижение успеха изменения;
• определены риски внедрения изменения;
• созданы метрики для оценки эффективности внедрения;
• определены сами изменения и группы сотрудников, на которых они влияют;
• есть спонсорская коалиция, определены их отношения к изменениям;
• создан план по мероприятиям управления изменениями.

Маркетплейсы драйвят рынок

Алексей Воропаев, директор дирекции развития информационных систем операционного блока, «Мегафон Ритейл», рассказал о трансформации ИТ-ландшафта сотового ритейла. Перед компанией стояли внешние и внутренние вызовы: серый рынок и перекупщики, дефицит складских площадей, рост стоимости логистики, санкции и связанные с этим сложности параллельного импорта, большая текучесть персонала при высокой сложности операций, а также активное развитие маркетплейсов.

«Бизнес-модель сотовой розницы должна измениться, поскольку бурный рост сегмента закончился. Какой будет новая модель, никто не знает, — считает Алексей Воропаев. — ИТ-ландшафт должен быть готов к новой трансформации розницы». В «Мегафон Ритейле» решили сфокусироваться на следующих аспектах бизнеса:

• торговля на маркетплейсе,
• оптимизация товарных запасов и логистики,
• ценообразование и маржа,
• быстрая реализация решений, принятых наверху,
• управляемость,
• омниканальность.

Тут внедрили множество API для взаимодействия с системами партнеров и универсальные шины для подключения к маркетплейсам, так как у каждого маркетплейса свои модели и API, под которые надо подстраиваться. Спикер посетовал в завершение, что тесное взаимодействие с государством по линии СМЭВ и «Госуслуг», а также сбор дополнительной информации требуют отдельных усилий и дополнительных расходов. Он также отметил, что с импортозамещением дела в компании продвигаются небыстро, потому что заместить западные решения сложно, а некоторые просто невозможно.

Доклад Марии Бурмистровой, начальника управления по развитию сегмента B2C, «DPD в России», был посвящен анализу трендов розничного рынка и логистическим сервисам компании. Она назвала маркетплейсы основными драйверами роста розничного рынка, а в числе трендов онлайн-торговли отметила рост количества как универсальных маркетплейсов, так и нишевых: в 2023 году тут наблюдался рост рынка на 27%.

Маркетплейсы являются драйверами роста — они растут быстрее рынка, являясь одновременно партнерами и конкурентами и ритейла, и логистов, — говорит выступающая. — Ритейл конкурирует с маркетплейсами за покупателей, а логисты конкурируют с маркетплейсами за складские помещения.

Логистика при этом уходит в регионы, подчеркнула Мария Бурмистрова. Тем самым сокращаются сроки поставки и время хранения товаров на складе. Соответственно, логистическая компания перестраивает свои запросы под запросы ритейла. Поскольку современный ритейл — это экосистема, включающая и онлайн, и офлайн, задача логистов — обеспечение логистики для каждого из форматов.

Спикер назвала сервисы компании для онлайн-розницы:

• доставка до получателей напрямую из магазинов;
• частичный выкуп товаров;
• любые каналы (до дверей, постаматы, ПВЗ);
• масштабирование в короткие сроки, перевозка больших объемов.

В числе сервисов для офлайн-розницы: страхование грузов и сроков, созвон с получателем или отправителем на сложных объектах (процедура авизации, то есть согласования с получателем особенности доставки) и др. В завершение Мария Бурмистрова рассказала про ИТ-поддержку логистического бизнеса. В компании дорабатываются ИТ-сервисы по уведомлениям о доставке заказа: через смс, в личном кабинете, через соцсеть. Есть тут и собственный ИТ-продукт — робот Юля, которая уже обрабатывает 57% входящих звонков и совершает 85% от всех исходящих звонков по доставке.

Поиск точек для роста

Екатерина Водяницкая, директор проектов домена «Цепочки поставок», X5 Tech, рассказала, почему и зачем в компании пришли к необходимости разработать собственную складскую программу (WMS). Вызовы, вставшие перед X5 Group, были следующие: в наличии две складские системы (в «Пятерочке» и «Перекрестке»), и обе стоит поменять. Одна устаревшая, ей больше 20 лет, а вторая — от иностранного вендора, который бросил компанию без поддержки. Еще один вызов: необходимость роботизации складов.

Оптимальное решение для Х5 Group — создание собственной системы управления складами на основе двух существующих WMS-систем, с учетом реинжиниринга бизнес-процессов на распределительных центрах и применения лучших практик иностранных систем, — рассказывает Екатерина Водяницкая. — Очень важной была и возможность постепенного внедрения новой системы в ИТ-ландшафт, а также перспектива использования роботов на складах.

Выбирали из трех вариантов:

• российские WMS (1С , Axelot, СonsID, LeadWMS, Solvo, TopLog);
• иностранное ПО, внедряемое российскими вендорами;
• собственная разработка Х5 Group.

По итогам анализа рынка и требований к будущему WMS-решению остановились на собственной разработке складской системы. Преимущества собственного продукта заключается и в возможности итерационного развития системы с сохранением максимальной встроенности в архитектуру Х5, и в эффективном переиспользовании существующих доработок для поднадзорной продукции. Собственная WMS исключает геополитические риски и зависимость от вендоров, обеспечивая при этом требуемую производительность с учетом развития торговых сетей «Пятерочка» и «Перекресток»; Предварительные итоги проекта: разработка системы (рабочее название Nexus WMS) закончена на 85%. Решение уже работает на 5 складах, где производительность выросла в два раза, и на 70% выполнен реинжиниринг бизнес-процессов. Вскоре система будет тиражирована на все склады, но до 2026 года одновременно будут работать обе WMS-системы — и старая, и новая.

Сергей Семенченко, руководитель скаутинга инноваций, «Рольф», отметил, что компания выбрала стратегию сохранения основного бизнеса в сочетании с поиском точек роста. Большими вызовами в части ИТ-ландшафта была зависимость от Oracle и устаревшие монолитные системы, а также некоторый «зоопарк»: сотрудники одновременно работали более чем в 10 системах.

Цифровую трансформацию начали с того, что стали изучать опыт коллег. Выяснилось, что коллеги активно используют лоукод и микросервисы. По итогам исследования сформулировали свои пожелания: уход от Oracle и санкционных рисков; клиентоориентированные бизнес-процессы, максимальное ускорение сделки; масштабирование под любые будущие задачи бизнеса; нужно быть понятным каждому сотруднику (UI/UX).

Здесь придумали и реализовали собственную платформу на микросервисной архитектуре, а чтобы не погружаться в многолетнюю разработку, пошли по пути создания MVP-решений с последующей доработкой функционала. Ядром системы является платформа FLORA, СУБД пока по-прежнему Oracle, но планируется переход на другую базу данных.

Выживают те компании, которые не ждут возврата к нормальности. Она не вернется, — уверен Сергей Семенченко. — Выживают и развиваются те компании, которые адаптируют свои продукты под новую реальность, стремятся стать лидерами нового рынка.

Далее он рассказал о переходе от поддержки бизнеса к ИТ-инновации бизнес-процессов, изменении организационной структуры ИТ-подразделения. Всеобъемлющая автоматизация привела к тому, что вероятность ошибки при продаже автомобиля сведена к минимуму. Новая система — своего рода интернет-магазин, где, в числе прочего, можно задать фильтры при выборе автомобиля, провести сравнение различных моделей по разным параметрам. Тут работает рекомендательная система, интегрированная со страховыми и банковскими системами.

Евгений Цивилев, ИТ-бизнес-партнер по торговле и логистике, ГК «Агропромкомплектация», первым делом немного рассказал о компании — это одно из ведущих в России агропромышленных объединений с замкнутым циклом производства: от поля до прилавка. Реализованный здесь проект связан с упорядочиванием работы по клиентским заказам и цепочкам поставок при помощи доработок платформы «1С: Управление торговлей».

Для начала докладчик привел предысторию проекта. В определенный момент количество нарушений регламентов поставок, ошибок с объемами и проблем, вызванных человеческим фактором, превысило критическую массу. Штрафы за недопоставки стали доходить до 10 млн руб. в месяц. Чтобы решить проблему, было выполнено следующее:

• стандартизировали и унифицировали хранение клиентской информации;
• запустили централизованное ведение графиков;
• автоматизировали ЭДО;
• регламентировали время размещения заказов в разрезе категорий;
• ввели расчет дат отгрузки на каждом плече сразу после прихода заказа;
• создали автоматический механизм ежедневного расчета заказа на производство.

В завершение Евгений Цивилев обозначил достигнутые эффекты: штрафы за недопоставки снизились на 20%, длительность подготовки данных для производства сократилась в 6 раз. «Людей на всех этапах поставок мы максимально исключили. ФОТ сократился наполовину, точность данных для производства увеличилась на 80%», — подытожил он.

Посмотрим и поговорим

Анна Ермакова, руководитель направления развития бизнеса, VK WorkSpace, спрогнозировала на ближайшие 5 лет трехкратный рост рынка корпоративных коммуникаций. Она обозначила следующие тренды:

• постепенный переход с иностранных сервисов;
• для ряда компаний есть нормативные требования перехода на российские решения;
• для компаний с госучастием 2023 год был годом тестирования новых решений, а миграция будет производиться до конца 2024 года;
• Linux и Unix — ключевые операционные системы, на которых разворачиваются коммуникационные решения, поэтому потребуется производить переобучение персонала (как технических специалистов, так и пользователей);
• рынок коммуникационных сервисов пересекается с другими рынками корпоративного ПО, а в перспективе расширится за счет комплементарных продуктов.

Анна Ермакова перечислила основные шаги для успешного перехода на российские коммуникационные сервисы: нужно принять неизбежность перехода, собрать команду и назначить ответственных, сформировать список приоритетных требований, составить план перехода. Немаловажно оказывать сотрудникам поддержку, отрабатывать негатив, подсвечивать позитивную динамику и быть в контакте с вендором, выдавая ему обратную связь.

Затем докладчица рассказала о компонентах коммуникационной платформы VK WorkSpace: тут есть почта, мессенджер, ВКС, задачи и так далее — в общей сложности 10 компонентов, закрывающих все необходимые потребности в корпоративных коммуникациях. «Опыт показывает, что если не предложить сотрудникам нормальные корпоративные коммуникационные сервисы, они уходят в социальные сети или в WhatsApp, а это небезопасно для бизнеса», — предостерегла Анна Ермакова.

Все сервисы VK WorkSpace доступны из единого окна и с любого устройства. Сама платформа, включенная в Реестр Минцифры, может быть развернута на локальной инфраструктуре или из облака. У компании есть партнерская сеть из системных интеграторов, поэтому вопросы информационной безопасности закрываются интеграцией с решениями «Лаборатории Касперского» и с рядом других ИБ-систем.

Анастасия Дементьева, продуктовый маркетолог, Macroscop, начала доклад с задач, решаемых в ритейле при помощи видеонаблюдения. Оно нужно для поимка воров, для удаленного контроля за филиалами и за персоналом, для учета рабочего времени сотрудников по лицу. Технологии решают проблемы наполненности полок, отсутствия заявленного товара на полке, а также помогают персонализировать предложения покупателям.

Фото 18.

Российский ритейл теряет от краж до 5% от оборота ежегодно, а на кассах самообслуживания кражи выросли на 34% в 2022 году. Однако наибольший ущерб ритейловые компании несут со стороны своих сотрудников — 47% от общего объема потерь.

Видеоаналитика Macroscop решает множество задач, причем о многих других задачах, которые она способна решить, мы, возможно, даже не знаем, поэтому приходите тестировать, пробовать, и предлагайте — пригласила к сотрудничеству Анастасия Дементьева.

Кроме того, она поделилась кейсами внедрений систем видеонаблюдения и достигнутым эффектом. Так, в одном случае система обнаружения и распознавания лиц в сети строительных магазинов обнаружили факт кражи и сделала фотографию вора. Затем по фотографии был найден его аккаунт в соцсети. Человеку предложили добровольно вернуть украденное. Вор согласился с предложением, вернул товар и принес извинения.

В другом случае после внедрения у крупного сетевого ритейлера системы подсчета людей в очередях, распознавания лиц и контроля кассовых операций, оборот магазина увеличился на 1%, а объем потерь от недобросовестных сотрудников снизился на 5%.

ПО Macroscop работает и под Windows, и под Linux, подчеркнула докладчица. Возможно использование любых IP-камер, доступных на рынке (более 200 брендов). Решение устанавливается на площадке заказчика, а вот облачного сервиса пока нет.

Интеллект и большая языковая модель

Ольга Ведерникова, генеральный директор и основатель, «Эпсилон Метрикс», обозначила трудности на пути цифровой трансформации: это конкуренция и рост объемов данных. Она выразила уверенность, что будущее розничной торговли именно за данными, причем работать необходимо и с геоданными в том числе. Построение же динамичного и развивающегося бизнеса в ритейле начинается с интеграции и анализа данных при помощи технологий искусственного интеллекта.

Целевое состояние, куда следует стремиться ритейловому бизнесу, — развертывание системы, умеющей работать с большими данными и с искусственным интеллектом, — считает Ольга Ведерникова. — И первое, что я бы предложила — это внедрить платформу с искусственным интеллектом, настроив шлюз с хранилищами данных, которые уже имеются в компании.

В технологическом плане для работы с ИИ нужны две платформы, данные в которых должны быть синхронизированы: корпоративное хранилище данных для бизнес-анализа и платформа предиктивной аналитики специально для использования искусственного интеллекта.

Ольга Ведерникова отметила, что технологии предиктивной аналитики с использованием ИИ приводят к повышению эффективности операций и созданию ритейла нового поколения. На вход платформы поступает вся информация из всех источников (точки продаж, данные о конкурентах, мобильные приложения, клиенты, доставка и партнеры), а на выходе становится возможным:

• проведение быстрых и недорогих экспериментов с новыми данными и моделями;
• обработка больших объемов данных с детальным анализом;
• поддержка дашбордов или интеграция данных в систему хранения для создания отчетов;
• предоставление данных для внешних приложений или управление приложениями через API.

Ключевые аналитические задачи в ритейле, которые помогает решить платформа предиктивной аналитики, это выбор местоположения — где лучшие места для магазинов или других точек продаж, анализ портфеля — какие объекты сети наиболее эффективны, геомаркетинг — как расставить приоритеты инвестиций в маркетинг. Также можно работать с цепочкой поставок, оптимизировать логистику между магазином и складом, организовать надежные поставки, а также провести сегментацию клиентов.

По оценке спикера, на эти вопросы поможет ответить платформа предиктивной геоаналитики для ритейла «Эпсилон Метрикс». Ольга Ведерникова рассказала о модулях, возможностях, интерфейсе платформы и привела несколько кейсов успешного использования. Варианта внедрения два: облачная инсталляция и установка на площадке заказчика.

Владислав Кирпинский, директор по облачной интеграции, Selectel, напомнил, что наиболее популярная модель GPT (Generative Pre-trained Transformer) является разновидностью так называемых больших языковых моделей LLM (Large Language Model). Он предложил следующее определение. LLM — это модель, позволяющая перевести в машиночитаемый вид задание, данное ей на естественном языке, обработать его и выдать некий результат.

Собственная большая языковая модель (LLM) в контуре компании — это уже реальность, — утверждает спикер. — Но для извлечения пользы большую языковую модель необходимо дообучать в той предметной области, где она используется. И у Selectel есть классные партнеры: системные интеграторы, которые готовы это делать вместе с заказчиком, помогать при внедрении, настройке, обучении.

Владислав Карпинский отметил специфику работы больших языковых моделей, которая состоит в том, что данные разных форматов после преобразований попадают в векторную базу данных, на основе которой и работает большая языковая модель. Он выделил два типа моделей GPT: проприетарные и открытые. Первые хорошо обучены, но надо понимать, что все передаваемые данные попадают к разработчикам моделей, а возможности по развитию ограничены. Открытые модели приближаются к проприетарным, но остаются несколько ниже. Среди их достоинств способность обоснованно отвечать на пул вопросов (показатель MMLU), безопасность. Такие модели можно разворачивать во внутреннем контуре, и они имеют большие возможности по развитию.

Жизненный цикл Large Language Model выглядит так:

• следует понять, зачем нужная большая языковая модель, под какую задачу;
• нужно выбрать конкретную модель, подходящую для решения задач;
• дообучение модели;
• оптимизация;
• получение обратной связи от пользователя;
• новый круг дообучения, доводки и т.д.

Искусственный интеллект в целом и большие языковые модели в частности позволяют автоматизировать процесс принятия некоторых решений, сказал спикер по ходу доклада. Однако для получения реальной пользы модели необходимо постоянно дообучать, изучать новые подходы и методики ее обучения.

В перерыве и по завершении конференции участники общались в неформальной обстановке, а также имели возможность ознакомиться с решениями и услугами ИТ-поставщиков на стендах, развернутых в холле мероприятия.

HR-экономия. Комментирует Александр Богданов, директор по развитию бизнеса «БОСС», компании SL Soft.

Ритейл — отрасль, которая демонстрирует бурный рост. Тут активно используют разнообразные ИТ-сервисы и информационные услуги для поддержания своего развития. Для крупных, территориально-распределенных торгово-производственных компаний расходы на персонал — самая большая статья в бюджете. И одним из важнейших инструментов оптимизации и контроля расходов является автоматизация HR-процессов управления рабочим временем.

Многие компании-ритейлеры перевели персонал на гибкие графики труда. Таким образом, смены могут начинаться в разное время, и их продолжительность может отличаться. Кроме того, управление рабочим временем — это и массовое привлечение работников с неполной занятостью, временный персонал или сотрудников, которые работают по совместительству. ТК РФ регламентирует условия труда и отдыха для работников предприятий этого класса. Вести и контролировать данный порядок вручную довольно сложно. Автоматизированная HR-система должна поддерживать и обрабатывать эти режимы в штатном порядке.

Функциональность системы управления персоналом «БОСС» от компании SL Soft отражает все нюансы учета кадров и расчетов с персоналом в ритейле. Например, можно планировать гибкие графики работы сотрудников и с помощью удобного интерфейса, в котором представлена информация о назначенных сменах, времени их начала и окончания по каждому работнику, контролировать фактическое состояние загрузки персонала. В нем же отображаются неявки или переработки, а также вычисляется отработанная норма на дату. Кроме этого реализованы статистики — система нарастающим итогом отслеживает и контролирует выбранные параметры, присылает уведомления. Продукт помогает не только рассчитать смены, но и примерно оценить эффективность загрузки торговых точек персоналом.

Если говорить про развитие HR-инструментов для ритейла, то современные специализированные методологии и решения на их основе могут собирать информацию обо всех бизнес-драйверах в ритейле — продажах, клиентском потоке, чеках — и полностью планировать персонал «на точках» за руководителей.

Реклама. erid:LjN8Jvcs7

Информация о партнерах конференции

Linx — провайдер облачных решений и услуг ЦОД для бизнеса под брендами Linx Datacenter и Linx Cloud. Компания работает на российском ИТ-рынке с 2003 г. и входит в ТОП-10 российских провайдеров IaaS для Enterprise 2023 и ТОП-3 среди IaaS-провайдеров по привлекательности ценового предложения 2023 (по версии CNews). 

Облачная платформа Linx Cloud развернута на базе двух собственных ЦОД Linx Datacenter уровня TIER III в Москве и Санкт-Петербурге.

VK WorkSpace — коммуникационная платформа для бизнеса. Включает корпоративную почту с календарем и адресной книгой, мессенджер с аудио- и видеозвонками и облачное хранилище со встроенным редактором документов. Все сервисы находятся в едином пространстве, доступны в режиме одного окна и управляются из общей административной панели. У продуктов несколько независимых слоев защиты. Включенные в VK WorkSpace сервисы можно развернуть на серверах компании или использовать в облаке. Решения входят в реестр российского ПО и отвечают требованиям ФЗ-152.

Компания «Эпсилон Метрикс» предлагает универсальную облачную платформу для геоаналитики, позволяющую клиентам анализировать и управлять большими геоданными. Платформа объединяет данные из разных источников и востребована в различных отраслях, таких как транспорт, телекоммуникации, недвижимость, урбанистика, розничная торговля и логистика, обеспечивая аналитику, прогнозирование и разработку стратегий. «Эпсилон Метрикс» использует облачные технологии и искусственный интеллект для геоаналитики и облегчает доступ к качественным наборам пространственных данных. Благодаря no-code интерфейсу, использование аналитических инструментов и моделей машинного обучения становится доступным для широкого круга пользователей. Специально для розничной торговли на платформе разработано отраслевое решение «Epsilon On Point», предоставляющее сервисы для выбора местоположений магазинов, поиска и оценки потенциальных локаций и прогнозирования их эффективности.

ICL Техно — российский производитель вычислительной техники. Под брендом ICL завод выпускает настольные и мобильные системы, серверы, системы хранения данных, интерактивные панели, инфоматы, а также отраслевые решения для здравоохранения, образования, силовых структур и сектора ритейл.

ICL Техно — ключевые факты

• входит в группу компаний ICL, 32 года работает в ИТ-бизнесе;
• входит в ТОП-3 компаний по производству компьютерного оборудования в России (по версии «Эксперт РА»);
• мощность производства — до 1 000 000 изделий в год;
• более 500 компаний-партнеров по всей России;
• резидент Особой экономической зоны «Иннополис».

"1С-Рарус" - совместное предприятие фирм "1С" и "Рарус", создано в 1994 году. Сегодня "1С-Рарус" - холдинг, филиалы которого работают в 18 городах России и за ее пределами. За 30 лет работы на рынке клиентами "1С-Рарус" стали более 150 000 предприятий России и стран СНГ, а также подразделения крупнейших мировых компаний. Специалисты "1С-Рарус" разработали свыше 90 типовых решений для 17 отраслей бизнеса. "1С-Рарус" - ведущий партнер фирмы "1С", Сертифицированный партнер Google, Золотой партнер Билайн и 1С-Битрикс, член ассоциации Некоммерческого Партнерства Поставщиков Программных Продуктов (НП ППП). В группе компаний "1С-Рарус" работает более 3000 сотрудников, большинство из них сертифицированы фирмой "1С". Система менеджмента "1С-Рарус" соответствует международному стандарту качества ISO 9001:2015. Сайт группы компаний: rarus.ru

Selectel — крупнейший независимый провайдер сервисов IT-инфраструктуры в России.

Компания занимает лидирующие позиции на рынке выделенных серверов и приватных облаков, управляет облачной платформой собственной разработки и входит в топ-3 крупнейших поставщиков IaaS в России.

Selectel предлагает комплексные решения для всех типов бизнеса — от индивидуальных предпринимателей до крупных корпораций. Продукты компании позволяют бизнесу отказаться от капитальных затрат на собственную IT-инфраструктуру, обеспечить ее масштабируемость и высокую производительность.

Selectel работает на рынке с 2008, на сегодняшний день у компании более 24 000 клиентов. Подробнее на сайте: selectel.ru