Первая в этом году весенняя конференция от TAdviser — Digital Transformation Day 2023 — была посвящена стратегиям и практике цифровой трансформации. 1 марта спикеры представили свое видение подходов к цифровой трансформации и развитию, поделились кейсами, а вендоры, в свою очередь, показали и охарактеризовали свои цифровые продукты. Сюда пришли представители таких организаций, как НПП «Исток» им. Шокина, «Атомстройэкспорт», «СвязьТрансНефть», Белгородэнергосбыт, Мосинжпроект, «Норильский Никель», «Альпиндустрия», ФГБУ Рослесинфорг, «Ситилинк», «Декатлон», «Дикси», ГБУ «Московский городской трест геолого-геодезических и картографических работ», «Смоленские машины» и многих других. Вел мероприятие Алексей Воронин.

Содержание Цифровое развитие начинается со стратегии Трансформация удерживает компанию в зоне расцвета «Ванильного» Kubernetes недостаточно. Отечественные решения для импортозамещения

Цифровизация леса и меди

Еще в начале 2021 года вся работа лесного хозяйства страны была основана исключительно на бумажных документах. Про это рассказал в своем выступлении Вячеслав Спиренков, заместитель руководителя по цифровой трансформации, Федеральное агентство лесного хозяйства. Основными проблемами, помимо бумажного документооборота, были:

• отсутствие публичной информации о лесах;
• отсутствие единой цифровой платформы;
• отсутствие услуг на портале госуслуг;
• нулевой бюджет на развитие.

Цифровую трансформацию начали с разработки и принятия Федерального закона №3 от 4 февраля 2021 года, предусматривающего оцифровку всех процессов: предоставления участка, отчетность, контроль и использование информации. Перевод текущего взаимодействия в цифру начался в том же году. Так, например, лесные услуги были выведены на ЕПГУ, а в регионах стартовало создание системы видеомониторинга лесных пожаров.

За прошедший год удалось достичь определенных успехов. В ЛесЕГАИС учтено 481,2 тыс. складов, создана первая очередь федеральной ГИС «Лесного комплекса» (ГИС ЛК), введены электронные сопроводительные документы. В числе прочего была оцифрована перевозка древесины, при этом преодолено огромное сопротивление со стороны недропользователей, отметил попутно Вячеслав Спиренков, а незаконная вырубка леса снижена на 20%.

Мы провели серьезную работу по созданию платформы, на которой будут работать все участники процессов — это ГИС ЛК, цифровой двойник всего лесного хозяйства России, — сказал он. — В этом году планируется ее внедрение в трех пилотных регионах. Затем мы собираемся доработать систему уже по итогам эксперимента, и в 2024 году будем поэтапно вводить ее в эксплуатацию.

Основной задачей на начальном этапе цифровой трансформации является преодоление неверия в ее возможность и даже целесообразность со стороны представителей бизнеса. Этот факт отметил Дмитрий Коваль, директор управления цифрового развития, «Русская медная компания». В его компании разработали концепцию, включающую и план управления изменениями, и перечисление процессов и инструментов для управления изменениями. Кроме того, в концепции указаны как основные шаги цифровой трансформации, так и способы ее реализации.

Партнерство с бизнесом — один из главных факторов успеха цифровой трансформации, подчеркнул Дмитрий Коваль. Необходимо поддерживать инновационность, развивать ее как внутреннюю культуру, сподвигая неверующих в эффективность ЦТ на то, чтобы они сами рассказывали, какие процессы можно улучшить посредством цифровизации. При этом необходимо находить лидеров цифровых изменений, готовых помогать на деле: например, запустить внутренние СМИ, которые будут рассказывать читателям об эффекте, который можно получить даже от небольших проектов.

Задача цифровой трансформации простая: за определенный срок получить определенный экономический эффект, ведь мы должны повышать прибыльность бизнеса, — объясняет спикер. — Мы тоже начали с написания стратегии цифровой трансформации, но посоветовались с бизнесом, здраво оценили уровень цифровой зрелости, нашли тех, кто не верит в цифровую трансформацию, и, вместо написания стратегии, разработали концепцию, начали выстраивать партнерские отношения — в первую очередь именно с теми, кто не верит.

Инструментами цифровой трансформации в компании являются:

• единая платформа сбора идей;
• единая платформа проработки гипотез;
• платформа управления проектами;
• платформа хранения артефактов и документирования.

Цифровая трансформация в «Русской медной компания» запущена год назад, по каждому из направлений ведется работа.

На стратегии цифровой трансформации машиностроительного холдинга остановился Денис Сологуб, заместитель генерального директора, директор по ИТ и цифровой трансформации, УК «Транспортное машиностроение». Это холдинг, который включает в себя машиностроительные производственные предприятия и ряд других подразделений. Основные виды продукции — бульдозерная и коммунальная техника.

Поначалу здесь наблюдалось полное отсутствие централизации управления ИТ-инфраструктурой и информационными системами, проектной деятельностью. Вместо централизации был большой «зоопарк» производственных и корпоративных систем — и все это на фоне достаточно развитого в плане ИТ рынка, где работают такие крупные производители строительной техники, как Komatsu, Liebherr, Hyundai, Cat и ряд других.

В УК «Транспортное машиностроение» провели оценку уровня цифровой зрелости с использованием методик Минпромторга, оценили долю сервисных продаж, а также направления гарантийного и постгарантийного сервиса. Подчеркнув необходимость перехода на модель управления бизнесом на основе данных, спикер констатировал, что в процессе изменения бизнес-моделей компания находится на начальном этапе. Сейчас намечено внедрение типовой ERP на базе решения 1С, PLM-продукта, системы мониторинга и аналитики спецтехники «Трекматика». Планируется внедрение целого ряда ИТ-решений, а к 2027 году — построение цифрового двойника завода.

Основная цель, которую мы ставим перед собой в плане цифровой трансформации — это работа в экосистемах с партнерами, — сказал Денис Сологуб. — Показательным в этом плане для нас является партнерство Amazon и компании Komatsu, которая полностью перешла на сервисную модель управления парками строительной техники с предложением заказчикам строительства с определенным набором соответствующей техники на сервисной основе.

Цифровое развитие начинается со стратегии

На цифровом развитии с учетом импортозамещения остановился Павел Босенко, начальник управления информационных технологий, Росморпорт. По его утверждению, цифровое развитие начинается со стратегии, которая должна разрабатываться с соблюдением нескольких условий. Так, например, необходимо использовать методологию от Минцифры. Разработка документа должна осуществляться с учетом корпоративного плана развития бизнеса, если таковой существует, либо с учетом потребностей бизнеса в новых продуктах;

Цифровая трансформация продолжает быть актуальной в современных условиях, и импортозамещение является ее катализатором, — уверен Павел Босенко. — Стратегия цифровой трансформации должна быть очевидной, реализуемой и обладающей возможностью оценки ее результатов. Но если нет задачи от функционального заказчика, нет потребности бизнеса в изменениях, то никакая популярная технология не поможет, ничего хорошего не получится.

В портфеле цифрового развития Росморпорта уже есть успешные кейсы:

• внедрение нового подхода к работе с корпоративными данными — создание (на платформе SmartTwin) и внедрение ситуационной системы ФГУП Росморпорт — цифрового двойника порта, вывод на рынок консультационного сервиса по работе портов;
• изменение правил и порядка работы с электронными документами, начатое в пандемию — сегодня использование электронных документов укоренилось, у каждого есть планшет и мобильный телефон, где установлен агент электронного документооборота, есть и свой удостоверяющий центр.

Полина Немировченко, начальник управления цифровой трансформации, «Автобан», рассказала о том, что происходит в компании в плане цифровой трансформации, напомнив, что «Автобан» — генподрядчик строительства дорог, работающий в 15 регионах страны. Фактически, это крупнейшая отечественная компания в области дорожного строительства.

Ориентиры цифровой трансформации в компании следующие:

• сокращение затрат на очень конкурентном рынке;
• участие в концессионных проектах, чтобы больше зарабатывать;
• извлечение новых доходов на основе отраслевой цифровой экспертизы, создание новых продуктов для бизнеса.

Полина Немировченко рассказала также, что в целях цифровой трансформации была создана дочерняя компания — «Автобан-Диджитал» — выпустившая следующие продукты:

• портал поставщика материалов;
• портал для подрядчиков;
• систему управления механизмами и машинами;
• мобильное приложение для управления линейным персоналом.

Внедрение этих систем позволило оперативно вносить данные о ходе работ в течение дня, получать информацию о работе техники в режиме онлайн, реализовать автоматическую передачу данных в бухгалтерский учет.

Уровень автоматизации у нас пока невысокий, очень распространен Excel. Внедрение новых продуктов идет непросто, — признала Полина Немировченко, — но мы движемся в этом направлении. Офис цифровой трансформации у нас создан как коллегиальный орган, куда вошли представители финансов, ИТ-подразделения, а также производства.

Евгений Михалев, директор по цифровой трансформации, Cotton Club, перечислил цели и задачи офиса цифровой трансформации. Нужно повышать эффективность бизнес-процессов, усиливать рост качества данных, а также формировать культуру изменений. В числе общих инструментов изменения корпоративной культуры:

• корпоративная база данных;
• корпоративная система обучения;
• владельцы процессов и данных.

Чтобы повысить эффективность работы по трем стратегическим направлениям: оптимизация логистических цепочек, снижение себестоимости без снижения качества, занятие освободившихся ниш в связи с уходом с рынка конкурентов — нужно трансформироваться, а цифровая трансформация предназначена как раз для роста гибкости бизнеса и увеличения его эффективности, — уверен Евгений Михалев.

Сама Cotton Club находится пока на начальной стадии цифровой трансформации, признал он. При переложении действующих регламентов «на цифру» обнаружились разрывы в бизнес-процессах. Основная проблема такова: как только процесс попадает на стык двух подразделений, он теряет в эффективности.

Ключевой подход к цифровизации, который применили в компании, вкратце можно представить так. Процесс описывается как есть, затем обнаруженные разрывы показываются бизнесу, затем формируется целевая модель бизнес-процесса, и только после этого идет его оцифровка. В целом же, в организации должна появиться критичная масса людей, понимающих, что такое трансформация, и одна из ключевых задач на этапе подготовки — найти и назначить владельцев процесса, заключил спикер.

Трансформация удерживает компанию в зоне расцвета

Практикой цифровой трансформации в банке поделился Геннадий Гребеник, директор по трансформации, ФОРА БАНК. Первым делом он определил основные драйверы банковского рынка. Это:

• клиентоцентричность;
• переиспользование продуктов и сервисов, их объединение в системы для удовлетворения потребностей клиента;
• открытые API;
• цифровые валюты (рубль);
• новые платежные сервисы «под капотом» небанковских сервисов.

Мы разные, не всем цифровая трансформация нужна и доступна, — сказал Геннадий Гребенник. — Суть цифровой трансформации в том, что меняется сама модель ведения бизнеса внутри компании. Ее основная задача — держать компанию в зоне расцвета. Самая лучшая точка перехода к цифровой трансформации — зона стабильности, но она нецелесообразна в зоне младенчества и развития.

На рынке присутствуют три стратегии развития банков:

• построение собственных экосистем (банки из первой десятки, с огромными бюджетами);
• поставка платежных сервисов глобальным экосистемам (так называемые «банки под капотом», которые не работают с клиентами напрямую);
• создание для клиентов индивидуальных сервисов, когда основная задача — стать лучшими в своей нише (актуально для средних и небольших банков).

ФОРА БАНК идет по третьему пути развития, отметил докладчик, а затем перечислил недостатки каскадного метода проектирования и реализации проектов, подчеркнул предпочтительность Agile и отметил, что в банке разработали собственную методологию WaterScrum, сочетающую преимущества традиционного каскадного метода проектирования и гибкого подхода по методике Scrum. По этой методике в банке уже реализовали мобильный банк, новый мобильный банк для юридических лиц и лоукод-конвейер открытия счетов для юридических лиц.

Дмитрий Лосев, директор по ИТ, IEK Group, рассказал о цифровой трансформации в производственной компании, более 20 лет работающей на рынке электротехники. Цифровую трансформацию здесь начали с оценки уровня зрелости данных. Затем акцент был перенесен на интеграцию данных на основе единой платформы — хранилища данных, которые анализируются. Эта аналитика, в свою очередь, становится основой для управления деятельностью.

Мы для себя определили три точки роста в плане цифровой трансформации: первая — нам необходимо внедрять управление на основе данных. Вторая — необходима трансформация бизнес-процессов. Третья — трансформация бизнес-моделей, — отметил Дмитрий Лосев.

В минувшем году, в числе прочего, в IEK Group были разработаны:

• витрина данных, с помощью которой аналитики могут самостоятельно создавать дашборды и отчеты без привлечения ИТ-специалистов;
• централизованная НСИ по сотрудникам;
• система заказа продуктов во избежание излишков и достаточности запасов.
• симулятор ценообразования по позициям каталога с прогнозированием объемов продаж;
• рекомендательная модель оптимизации ассортимента — выводит тот ассортимент позиций, на которые стоит обратить внимание, изменив бизнес-процесс продажи;
• управление жизненным циклом новинки — на основании статистики создана модель вывода новинок на рынок;
• управление воронкой тендерных продаж;
• система автоматизации работы с данными и документами в процессе вывода нового продукта.

«Ванильного» Kubernetes недостаточно. Отечественные решения для импортозамещения

Сейчас госструктуры активно склоняют бизнес к использованию КЭП, что способствует переходу на безбумажный, электронный документооборот. Светлана Дементьева, вице-президент, начальник управления «государственные услуги и сервисы для бизнеса», департамент корпоративного цифрового бизнеса, ВТБ, поделилась опытом внедрения сервиса, связанного с квалифицированной электронной подписью как аналога собственноручной подписи и печати клиента, и машиночитаемой доверенности (МЧД).

Докладчица напомнила о том, что с 1 января 2022 года вступили изменения в ФЗ №63, поэтому выдавать КЭП юридическим лицам может только удостоверяющий центр ФНС (УЦ ФНС) или его доверенные лица. При этом КЭП может оформить только первое лицо компании, лично. В октябре 2021 года ВТБ получил статус доверенного лица УЦ ФНС, после чего в банке был реализован сервис выдачи КЭП юридическим лицам на физическом носителе (USB-токен, сертифицированный ФСБ), который выдается довольно быстро — в течение 20 минут.

90% юридических лиц РФ используют КЭП, потому что это требуется для взаимодействия с налоговыми органами, для работы на торговых площадках, организации электронного документооборота с партнерами и для коммуникации с банком. Это единственный инструмент, позволяющий исключить бумажный документооборот, — подчеркнула Светлана Дементьева.

Напомнила она и о том, что с 1 сентября 2023 года вступают в силу изменения уже упомянутого выше закона в отношении использования машиночитаемых доверенностей. Представители юридических лиц для подписания электронных документов от имени организации будут обязаны использовать МЧД, подписанную КЭП руководителя организации.

В 2022 году была подписана дорожная карта между ФНС и ВТБ по апробированию технологии обмена машиночитаемыми доверенностями через распределенный реестр ФНС России. Банк, в свою очередь, разработал уникальный сервис МЧД для клиентов и своих сотрудников. Этот сервис помогает создавать, отзывать и проверять такие доверенностей в соответствии с требованиями ФЗ №63.

Иван Ермаков, директор по развитию бизнеса, «Базис», и Антон Груздев, технический директор, MIND Software, рассказали про отечественную платформу виртуализации «Базис.DynamiX», про инструменты миграции на нее с западных платформ. Были упомянуты и успешные кейсы такой миграции.

Платформа способна заместить такие западные системы, как VMware vSphere, VMware NSX, VMware vSUN, Microsoft Azure, Nutanix, SimpliVity. Иван Ермаков подчеркнул, что «Базис.DynamiX» — полностью собственная разработка, свободный код не использовался. Платформа аттестована и сертифицирована по требованиям ФСТЭК, при этом блок, отвечающий за безопасность, вынесен в отдельный модуль, что позволяет наращивать функционал системы без ее переаттестации.

Линейка продуктов компании, помимо собственно динамической платформы, включает гипервизор, конвейер DevOps, систему виртуализации рабочего места, специальные модули, отвечающие за безопасность виртуального рабочего места и за безопасность виртуальной инфраструктуры в целом. Функционал по миграции от MIND Software встроен в платформу Базис.DynamiX.

«Базис.DynamiX» — платформа динамической инфраструктуры, — сказал Иван Ермаков. — Наша система позволяет управлять и вычислительными ресурсами, и виртуальными сетями, и системами хранения. Это интегрированная платформа, позволяющая управлять инфраструктурой в автоматическом режиме при помощи скриптовых инструментов. В технологическом плане платформа работает на серверах стандартной архитектуры x86, включая отечественное оборудование.

Антон Груздев обозначил три основных сценария миграции:

• переход из арендованного коммерческого облака в свой (или арендованный на территории РФ) дата-центр;
• внутренняя смена облачного решения с иностранной платформы виртуализации на отечественную систему;
• переход из старого ЦОД в новый центр.

Преимущества использования инструментария MIND Software:

• миграция в режиме онлайн;
• любой гипервизор;
• Windows/Linux;
• асинхронная копия;
• система находится в Реестре отечественного ПО.

Автоматизированная миграция с MIND Flow в рамках типового проекта занимает 3-5 рабочих дней, подчеркнул спикер.

Мы активно ведем проектную деятельность, помогаем компаниям переходить на платформу компании «Базис» в совершенно разных кейсах. Несколько тысяч объектов виртуальной инфраструктуры были смигрированы при помощи продуктов «Базиса» и инструментов Mind, — отметил Антон Груздев.

За 14 лет работы Pravo Tech на рынке автоматизированы юридические процессы во многих государственных компаниях, а также в корпоративном сегменте, подчеркнул Богдан Данилов. В частности, на основе решений этой компании созданы сервисы «Картотека арбитражных дел» и «Мой арбитр». Платформу Manage.one легко внедрить и настроить, при этом меняется структура юридического департамента и его роль, повышается эффективность процессов. При помощи API система интегрируется с любыми корпоративными продуктами, в ее составе есть конструктор документов.

Платформа Manage.one позволяет автоматизировать до 95% всех процессов юридического департамента. Это российская разработка, мы сертифицированы ФСТЭК и входим в Реестр отечественного ПО. У системы есть облачная реализация, при установке на площадке клиента она может работать как под Windows, так и под Linux, — заверил Богдан Данилов.

Иосиф Панасюк, директор по развитию, ForPeople, рассмотрел импортозамещение при цифровизации организационного управления и основных HR-процессов. Стоимость нематериальных активов пяти крупнейших компаний из индекса S&P 500 (публикуемый с 1957 американской компанией Standard&Poor’s) в 5 раз превышает стоимость их материальных активов, напомнил докладчик. Это выдвигает на первый план задачу повышения эффективности управления нематериальными активами.

Качество управления человеческими ресурсами имеет все большее значение для эффективности бизнеса в целом, — пояснил Иосиф Панасюк. — Управление человеческим капиталом во многих компаниях по-прежнему неэффективно, и одно из направлений повышения эффективности — выстраивание оптимальной организационной структуры, чтобы правильные люди находились на правильных местах. Оптимальная структура через оптимальное распределение прав и полномочий обеспечивает достижение бизнес-целей компании, ее развитие в целом.

Общие недостатки управления оргструктурой в большинстве компаний следующие:

• ошибки в расчетах;
• утрата актуальности данных для управленческих решений;
• потери рабочего времени;
• сложность принятия решений без видения общей картины;
• выполнение несвойственных функций в разных подразделениях;
• дублирование функций подразделениями;
• отсутствие системы, которая позволяет быстро собрать продуктовую команду.

Далее Иосиф Панасюк рассказал про GP OrgManager — решение для замены западной системы управления талантами, персоналом SAP Success Factors. Докладчик подчеркнул, что система уже работает в HR-департаменте Счетной палаты РФ, а также в таких известных на рынке компаниях как «Сбер», ЕАПТЕКА, «Билайн», «Лаборатория Касперского» и ряд других. В прошлом году было реализовано 10 проектов.

Дмитрий Юдин, директор по развитию бизнеса, «Флант», перечислил актуальные требования к инфраструктуре ИТ-приложений. По его мнению, нужны гибкость архитектуры приложений; высокая скорость вывода изменений и новых возможностей; возможность работы в гибридной или мультиоблачной среде; быстрый откат изменений в случае необходимости.

Цифровая трансформация начинается тогда, когда у компании появляются новые продукты и сервисы, а не просто цифровизируются существующие бизнес-процессы, — отметил Дмитрий Юдин. — Если компания не будет трансформироваться, не станет выпускать новые продукты и сервисы, то, с большой вероятностью, она перестанет существовать. В цифровой трансформации должны участвовать не только и не столько айтишники, сколько сам бизнес, который должен быть к этому готов.

Основой гибкой инфраструктуры для построения приложений микросервисной архитектуры стала технология Kubernetes. Выпущенная Google в 2017 году, она обеспечила удобную оркестрацию микросервисов, а также позволила реализовать эффективную DevOps-методологию, когда каждый разработчик работает над своим микросервисом, асинхронно выводит в промышленную эксплуатацию.

Но одного «ванильного» Kubernetes недостаточно, поскольку там не учтено взаимодействие с инфраструктурой заказчика. Для такого взаимодействия требуются дополнительные модули, адаптеры. Создавать их собственными силами дорого, долго, а результат не гарантирован, отметил спикер, и рассказал о российской DevOps-платформе Deckhouse от компании «Флант». Платформа Deckhouse находится в Реестре отечественного ПО, работает на любой инфраструктуре и в изолированных окружениях, поддерживает российские ОС. Дмитрий Юдин подчеркнул, что это DevOps-система «из коробки». В промышленной эксплуатации решение уже работает на 250 кластерах, с фактическим SLA на уровне 99.99%, а его внедрение возможно в течение недели.

Роман Сургунд, независимый эксперт, остановился на ограничениях в ходе цифровой трансформации, описал возможности создания ПО силами аналитиков без привлечения программистов, рассказал о продукте компании «АРТ-Банк».

Цифровая трансформация — не разовая акция, это процессы управления целями, бизнес-стратегией и действующими в них ограничениями, — определил он. — Ограничения, возникающие на каждом из этапов, являются ключевыми, их необходимо выявлять и работать с ними.

Когда компания идет по пути цифровизации, на каждом из ее этапов встречаются ограничения: отсутствие ясных бизнес-целей, недостатки корпоративной ИТ-архитектуры, дефицит ресурсов — денег, активов, людей, времени. Этот дефицит ресурсов — одно из самых распространенных ограничений, констатировал Роман Сургунд. Он предложил концепцию конвертации ресурсов, позволяющую осознать, что ресурсы имеются, но находятся в других доменах. Спикер подчеркнул, что единственный не возобновляемый ресурс — время, остальные же можно компенсировать путем перевода одного ресурса в другой, и рассмотрел подобную конвертацию ресурсов на примере банка.

Он предложил создать внутри банка среду моделирования с автоматической генерацией кода с помощью роботов, ориентированную на аналитиков, которые и ставят задачи роботам. Такие решения имеются на рынке, подчеркнул Роман Сургунд, например, система компании «АРТ-Банк». Эта система создана на базе Camunda, находится в Реестре, и уже работает в крупных банках. Далее он рассказал о порядке работы в такой среде:

• моделирование в визуальной среде BPMN 2.0;
• генерация кода на нескольких распространенных языках (Java, Node.js/TypeScipt/PL SQL);
• компиляция в микросервисы на Java или Node.js;
• запуск в Kubernetes.

Дмитрий Тимофеев, начальник отдела продаж, ГК ИНФОПРО, рассказал о цифровых двойниках в энергетике и промышленности, созданных на основе собственных продуктов компании, поделился опытом разработки и внедрения, описал их архитектуру, способы построения, эффекты от использования на теплоэлектростанциях, дал информацию по одному из кейсов (внедрению цифрового двойника в ООО «Портэнерго», в морском порту Усть-Луга Ленинградской области).

В ходе этого проекта была разработана и внедрена система оптимизации потребления энергии на комплексе по перегрузке сжиженных углеводородных газов. Речь шла о более чем 2 млн тонн сжиженного газа в год. Срок реализации проекта составлял 1 год, по итогам были достигнуты следующие результаты:

• сокращение затрат электроэнергии на тонну захолаживаемой продукции;
• оптимизация энергопотребления за счет цифровизации бизнес-процессов, минимизации потерь;
• повышение оперативности и качества принятия управленческих решений на основе достоверной аналитики, анализа больших данных с применением технологии машинного обучения;
• разработаны модели прогнозирования и оптимизации на

основе машинного обучения и анализа больших данных — создан цифровой двойник для моделирования наиболее энергоемких производственных процессов предприятия.

Спикер подчеркнул, что все продукты компании базируются на единой платформе, созданной на импортонезависимом технологическом стеке.

В результате внедрения цифрового двойника ТЭС заказчики получают открытую систему, позволяющую учитывать сменность, исключать человеческий фактор, а также ошибки нижнего уровня. Это дает экономический эффект по России в среднем на уровне 0,5-1% в плане снижения потребления топлива и 1-2% увеличения прибыли, — дополнил Дмитрий Тимофеев.

В перерыве и по завершении конференции участники общались в неформальной обстановке.