29 ноября состоялся ежегодный TAdviser SummIT. После завершения пленарной части гости и докладчики разделились и участвовали в работе секций. В рамках секции «ИТ в промышленености» выступили специалисты промышленных предприятий в области приборостроения, химии, атомной энергетики, проектно-изыскательской деятельности, а также представители вендоров. Конференцию вел Евгений Соломатин.

Тему перспектив от внедрения отечественных продуктов рассмотрел Алексей Бондаренко, руководитель отдела цифровых инноваций, «Уралхим». Он рассказал о новых возможностях и вызовах цифровизации в компании. «Что значит для нас текущая ситуация — это ограничение или возможности?» — задает вопрос спикер и поясняет, что одним из главных направлений в работе в 2023 году будет «кооперация» в разных смыслах — и с правительством, и между коммерческими предприятиями.

Алексей Бондаренко, руководитель отдела цифровых инноваций, «Уралхим»

Пока текущая ситуация позволяет использовать внутреннюю экспертизу, наработки в различных областях и предлагать их рынку в виде готовых продуктов. Так, например, компания «Уралхим» создала для себя внутренние тренажеры, а потом смогла предоставить их компаниям, задействованным в той же или в смежной отрасли. Подобная кооперация позволяет тиражировать продукт, который уже получил экспертные оценки, доработан и протестирован на федеральном уровне, без необходимости повторных вложений в разработку и тестирование.

Одним из примеров отраслевого взаимодействия является история с СУУТП-системами, — вспоминает Алексей Бондаренко.

Ведущие вендоры, которые являлись поставщиками СУУТ, ушли с рынка РФ, поэтому этот сектор теперь видится наиболее маржинальным для компании. Она пытается выстроить единую цепочку по ключевым агрегатам азотного направления, начать несколько пилотных проектов и сократить время реализации СУУТП в азотном направлении химического сектора.

Еще одно перспективное направление для «Уралхима» — построение отечественной системы АСУ ТП. Этот рынок достаточно емкий, что позволяет объединять кросс-отраслевые функции и разрабатывать национальные стандарты таких систем. Решение может быть востребовано потребителями в различных отраслях экономики.

Большинство отечественных разработчиков АСУТП пытается уйти в проприетарные решения, что создает риск для потребителей. Если разработчик захочет уйти с рынка, то можно остаться без поддержки, — заявил спикер.

По его мнению, отставание в данной области не превышает 1-1,5 лет, что открывает большое окно возможностей.

Одним из уникальных решений, которое может продемонстрировать компания, является горно-геологическая информационная система для ПАО «Уралкалий». Она обеспечивает основные потребности в области планирования горно-геологических и маркшейдерских работ. Решение содержит подсистемы, позволяя гибко конфигурировать конечную ГГИС, и включает в себя:

• цифрового двойника горнодобывающего предприятия (с подсистемами участковых специалистов, оперативного планирования, годового планирования, проектирования);
• информационную систему недропользования (с подсистемами проектирования, участковых специалистов).

Для управления логистикой в компании используют программно-аппаратный комплекс Navigator с модулями сбора и обработки телематики подвижного состава, модулями управления логистикой за пределами предприятия и внутри него.

Поделился своим опытом по импортозамещению и Виталий Гатин, заместитель ИТ-директора по информационно-техническому сопровождению и связи, Ижевский радиозавод.

До 2021 года основу корпоративного контура составляли написанные в компании и разноплатформенные решения, — пояснил он, поэтому рассматривались различные варианты развития корпоративных ИС, включая и доработку существующих решений.

Виталий Гатин, заместитель ИТ-директора по информационно-техническому сопровождению и связи, Ижевский радиозавод

На момент старта проекта по построению единой системы в компании применялся очень широкий стек технологий. В добавок к вышесказанному,

до 2022 года мы сталкивались с санкционными проблемами, поэтому, оценив риски, приняли решение перейти на продукты компании 1С, — сообщил докладчик.

Для нового проекта потребовалась новая серверная инфраструктура, которая ранее тоже была очень разномастной, с устаревшим ПО, невозможностью масштабирования, и инцидентным управлением.

Цель, поставленная заводом, заключалась в построении надежной, управляемой масштабируемой инфраструктуры для проектов цифровой трансформации. На построение проекта отводилось 6 месяцев: от этапа проектирования до этапа запуска, плюс технологическое окно в 2 недели для миграции на новую платформу, что создавало значительные сложности при реализации проекта.

Этапы проекта включали в себя внедрение системы мониторинга, модернизацию инфраструктуры, создание центра компетенций и ситуационного центра. Была внедрена система мониторинга на базе решения Zabbix, а вот решение для мониторинга 1С построено самостоятельно. Поскольку дашборды от Zabbix не подошли, начали использовать Grafana.

При модернизации ЦОД решили заменить серверы системы хранения и резервного копирования данных. Так же потребовалась замена всех коммутаторов на более современные. В качестве оптимального решения был выбран модельный микро-ЦОД. Дополнительно проведена работа по построению структурированной кабельной системы и функциональному распределению оборудования с цветовой идентификацией и со световой индикацией проблем.

В результате реализации проекта удалось добиться четырехкратного повышения производительности с возможной емкостью системы в 1500 пользователей, работающих одновременно. Дальнейшие планы включают в себя развитие серверной и сетевой инфраструктуры, повышение компетенции персонала.

Цифровизация как вызов

Сейчас многие компании продолжают процесс цифровизации, проводя цифровую трансформацию и внедряя новые ИТ-решения. Денис Сологуб, директор по информационным технологиям и цифровой трансформации, УК «Транспортное машиностроение», рассказал о проблемах форматирования ИТ-ландшафта при переходе от отдельных предприятий к модели холдинга.

Денис Сологуб, директор по информационным технологиям и цифровой трансформации, УК «Транспортное машиностроение»

Одной из главных проблем стала как необходимость централизации ИТ-бюджетов, так и отсутствие единых стандартов оказания услуг информационной безопасности, большие затраты на содержание инфраструктуры.

Мы ставили перед собой задачу за полтора года пройти этап взросления и перехода в новые этапы цифровой трансформации, — сообщил он и отметил, что важной для цифровой трансформации холдинга оказался переход на сервисную модель.

Предпосылками для такого перехода стали:

• территориальная распределенность ИТ-инфраструктуры и персонала, децентрализованность управления ИТ-служб;
• отсутствие единых процессов и стандартов качества оказания услуг и информационной безопасности;
• значительные затраты на содержание и обслуживание ИТ-инфраструктуры и рабочих мест;
• отсутствие единых подходов к формированию целевого ИТ-ландшафта (КИС и инфраструктуры);
• наличие производственных ИТ-систем со значительным уровнем кастомизации (не отвечающих требованиям сегодняшнего дня);
• наличие в штате специалистов, отвечающих за техподдержку таких систем с наличием «уникальных» знаний;
• возможность доступа к мерам поддержки ИТ-отрасли.

К 2022 году в холдинге удалось перейти на централизованную модель предоставления ИТ-сервисов. В результате здесь увеличилась производительность труда сервисных инженеров и отдача от каждого рубля ИТ-бюджета (примерно на 20%), а вот количество руководителей среднего звена, напротив, уменьшилось. Уменьшился также и фрод — до 4-7%, был осуществлен переход на единые стандарты ИТ-безопасности (оптимизации доменной структуры предприятий, групповой политики и создание ролевой модели доступа к сервисам).

Начало снижаться TCO (за счет уменьшения «зоопарка» техники, централизации ИТ-инфраструктуры) и стоимость внедрения корпоративных ИС, затраты на лицензии. Наконец, удалось создать новые сервисы и ЦК, которые ранее не были доступны пользователям (RPA, телеметрия изделий, ЦК разработки цифровых сервисов), а централизованные сервисы распространить на все бизнес-единицы.

Юрий Радыгин, начальник департамента организационного развития и проектного управления, ООО «Башкирэнерго», рассказал о трансформации системы управления в компании, проведенной для того, чтобы отвечать современным потребностям по изменению предприятия.

Практика управления у нас «экономичная». Мы используем только те практики, которые необходимы, чтобы достигать цели здесь и сейчас, — поделился он, — однако современные реалии накладывают совсем другие требования. У нас появились новые стратегические цели, такие как ускоренная цифровая трансформация, а теперь еще и импортозамещение. При исполнении новых целей возникает необходимость учитывать ландшафт управления, который был выстроен управлением в предыдущие годы. Для изменения компании требуются «новые способности.

Юрий Радыгин, начальник департамента организационного развития и проектного управления, «Башкирэнерго»

По словам спикера, этот необходимый набор способностей должен включать в себя архитектурное управление и управление на основе анализа данных. В компании решили построить масштабируемую модель анализа данных, которая позволит сделать такой анализ постоянным. Он позволит шире использовать количественные оценки при принятии стратегических и операционных управленческих решении.

Сценарии использования анализа данных для основных процессов включают в себя:

• анализ структуры отпуска и источников возникновения потерь,
• анализ аварийности и износа оборудования,
• анализ использования заявленной мощности по ТП,
• анализ качества основных процессов.

Для обеспечивающих процессов:

• управление ИТ-инфраструктурой,
• управление имуществом,
• управление закупками,
• финансово-экономический блок,
• управление кадрами.

Рассказал Юрий Радыгин и про развитие архитектурного направления.

Без четкого понимания того, какие системы имеются в наличии и как они связаны с конкретными бизнес-сервисами, невозможно выстроить грамотный план импортозамещения, — подчеркнул он.

В связи с этим в «Башкирэнерго» планируют внедрять формализованный процесс архитектурного управления и архитектурный офис.

В компании считают, что проекты трансформации необходимо проверять на соответствие требованиям стратегии и увязывать их между собой. Для этого нужна синхронизация технологий проектного управления, операционного (процессного) управления и внедрения информационных систем. Здесь есть план развития системы управления, включающий, помимо прочего, внедрение и запуск платформы данных, создание data-сервисов и обучение ключевых специалистов. Кроме того, к 2026 году в «Башкирэнерго» собираются начать тиражирование таких data-сервисов.

Робот не обедает

О внедрении современных цифровых технологий на производстве рассказал Денис Семенихин, начальник управления развития и поддержки цифровых технологий «Сибирской угольной энергетической компании» (СУЭК). В настоящий момент компания реализует инновационные проекты роботизации («Беспилотные самосвалы», «Беспилотные буровые станки») в республике Хакассия на разрезе «Изыхский» и в республике Бурятия на разрезе «Тугнуйский».

Денис Семенихин, начальник управления развития и поддержки цифровых технологий, СУЭК

Обращение к технологиям роботизации вызвано несколькими факторами, например, удаленностью объектов производства, климатическими особенностями (температура зимой здесь опускается до -50 градусов), отсутствием квалифицированного персонала и большими капитальными затратами на поддержание инфраструктуры.

По словам докладчика, роботизированные технологии активно развиваются в Австралии, Канаде, США, Швеции и других странах. Общее количество роботизированных станков в мире — 150, тогда как в России есть только один проект, реализованный на производственной площадке СУЭК.

Беспилотные самосвалы и буровые станки, работающие без прямого участия человека, кажутся фантастическим «будущим», но данные технологии показали свою эффективность уже сейчас. Например, в рамках реализации пилотных проектов на разрезе «Изыхский» и разрезе «Тугнуйский» удалось зафиксировать прирост производительности не менее чем на 20% относительно обычных самосвалов и буровых станков, что позволяет сделать предварительный вывод об экономической целесообразности тиража решения на остальные площадки компании СУЭК, — поделился Денис Семенихин.

Если рассматривать роботизированные буровые станки, то повышение производительности на 20% достигается за счет снижения количества ручных операций и отсутствия бытовых занятий вроде обеда, пересмены или передвижения по блоку. Кроме того, необходимо помнить, что данные технологии нивелируют риски, связанные с отсутствием квалифицированного персонала, тем самым снижая и операционные расходы. Примером может служить сокращение численности обслуживающего персонала с 22 человек — при работе обычных буровых станков — до 2 человек (оператор и диспетчер) при использовании роботизированных буровых станков.

Базой для такого робостанка является уже имеющаяся буровая установка PitViper-271, дополнительно оснащенная бортовым оборудованием (оно обрабатывает данные, поступающие от сервера, АРМ оператора, лидаров, радаров, системы проектирования БВР), системой высокоточной навигации, системой передачи данных, системой безопасности, сенсорами, радарами, лидарами, датчиками наклона, датчиками глубины, датчиками скорости подачи.

Оператор получает план бурения из системы проектирования и направляет его на бортовой компьютер бурового станка. Затем в режиме «реального времени» следит за процессом бурения, а также за перемещением бурового станка между скважинами. При этом оператор видит все необходимые параметры бурения и, при необходимости, имеет возможность сделать любой срез данных в виде отчета. Сейчас сотрудник может включить как беспилотный режим работы, так и режим дистанционного управления, то есть проводить манипуляции над техникой (перемещение, бурение, движение) с помощью джойстика и панелей управления.

Дополнительно отмечу, что помимо роботизации используется ИИ. На базе нейронных сетей он помогает нам проводить обработку данных, поступающих с лидаров, установленных на борту техники, что приводит к снижению количества ложноположительных срабатываний и повышению безопасности за счет корректного определения геометрии объектов. В заключении хочу сказать, что проекты по внедрению роботизированных самосвалов или роботизированных буровых станков являются экономически не целесообразными на ранних этапах в связи с большими расходами на создание инфраструктуры. По расчетам компании, положительный экономический эффект достигается по мере масштабирования решения до 5-7 единиц, — подытожил Денис Семенихин.

О том как цифровая трансформация может повысить эффективность строительства, рассказал Олег Бондаренко, руководитель цифровой лаборатории, «Росатом». Он поделился сложностями и вызовами, с которыми столкнулась корпорация на конец 2022 года. «Росатом», являясь крупнейшим в мире строителем объектов атомной энергетики, испытывала проблемы в процессе цифровизации строительств из-за того, что нужно было четко руководствоваться разнообразными документами и законами, которые сильно ограничивают гибкость в подборе решений.

Олег Бондаренко, руководитель цифровой лаборатории, «Росатом»

Для цифровизации строительства решили применять нескольких базовых технологий для сбора необходимой информации о ходе работ. Первой частью такой цифровизации стало внедрение частной сотовой сети Private LTE, которая должна была стать основной структурной единицей для сбора данных. Далее произвели тестирование ряда мобильных устройств для доступа к информационным ресурсам. На объекте строительства на транспортных средствах была развернута сеть датчиков с целью мониторинга маршрутов движения и режимов работы автотранспорта.

В итоге цифровые технологии позволили определить злоупотребления в части расходования топлива на объекте строительства. Также появилась возможность оптимизировать движение транспорта по строительной площадке. Помимо прочего, цифровой лаборатории удалось разработать базовую станцию, которую можно применять во внутренних помещениях АЭС. Вместе со специализированными терминалами эта станция позволила реализовать технологическую связь внутри реакторного зала.

На площадке дополнительно установлен терминал, который регистрирует данные об окончании различных этапов строительства непосредственно в месте проведения работ. Электронный журнал позволяет собирать информацию о готовности 252 систем и 12500 единиц арматуры на всех этапах работ.

Введение цифрового журнала позволило существенно сэкономить время, необходимое на процесс передачи объекта от одной команды к другой, — поделился Олег Бондаренко.

В рамках пилотного проекта произведено тестирование технологий по контролю за персоналом, включая биометрическую идентификацию и контроль ношения СИЗ. Кроме того, реализован модуль видеоаналитики, который проводит подсчет людей и мониторинг их активности.

Пилотные проект по удаленному управлению и мониторингу подъемных средств позволит проводить визуальный контроль в широком ракурсе без слепых зон, подключать кран за 5 секунд, снизить простои и устранить лишние перемещения персонала, оптимизировать ФОТ до 30%, снизить риска вреда здоровью и жизни людей.

В планы компании также входит реализация системы цифровых маркеров и AR-систем и BIM-маркеров при монтаже, что поможет выполнять точное позиционирование деталей, проводить проверку соответствия BIM-модели, исключить вероятность коллизий, ввести цифровой мониторинг выполнения работ. Кроме того, планируется к внедрению цифровой контроль перемещения ТМЦ на площадке. По расчетам, эффект от вложенных средств в объеме около 1,3 млрд руб. должен составить порядка 4 млрд руб.

Работаем эффективнее

Изменения в ИТ и организационных процессах могут повысить эффективность составления производственной отчетности. Этой темы в своем докладе коснулась Вера Таравкова, руководитель ИТ-проектов для направления «Финансы», НЛМК. Она поделилась опытом реализации проекта по быстрому закрытию результатов аудиторской проверки.

Закрытие периода — это витрина того, как организованы процессы в компании, — пояснила она.

Вера Таравкова, руководитель ИТ-проектов для направления «Финансы», НЛМК

До начала реализации проекта консалтинговая компания провела обследование. В результате была выявлена потенциальная возможность по сокращению сроков закрытия отчетного периода. Затем работников проинтервьюировали и построили возможный список организационных и ИТ-доработок.

Проект охватывал 11 площадок и более 700 участников. По словам Веры Таравковой, в процессе реализации пришлось столкнуться с такими сложностями, как сопротивление сотрудников компании, работой в выходные, большим количеством ИТ-систем и их сложной интеграцией. В связи с большими объемами проекта, было решено проводить реализацию поэтапно, с поэтапным же финансированием. Задачи распределялись в продукты, а для оценки результата использовались различные метрики.

Подход к ведению проекта был «гибким», проектно-продуктовым. Управление строилось на практиках, включавших фиксированный бюджет и сроки, вместе с продуктовыми практиками, такими как:

• Распределение задач на спринты.
• В командах участвовали ИТ-специалисты, которые вовлекались на 100%.
• Результат каждого спринта оценивался метриками.
• Каждому участку назначался владелец продукта.

Реализация проекта по разным участкам позволяла сократить срок закрытия отчетности на 24-48 часов. В качестве дополнительных «лайфхаков» был применен «взгляд со стороны» на ИТ-системы, который осуществляли внешние эксперты, а также рефакторинг кода самых долгих транзакций.

Итогом стала реализация 150 доработок в ИТ-системах и изменение 90 процессов. Однако сделано было не все, а только половина из того, что предлагал консалтинг. Оставшиеся 40% изменений не могли дать подходящего результата, а еще 10% доработок требовали слишком высоких вложений. Для сохранения достигнутого результата введена позиция менеджера по закрытию, который проводит контроль процесса по всей группе, и система мониторинга закрытия.

Как повысить эффективность управлениями складами готовой продукции на заводе? С помощью внедрения системы WMS. Подробностями поделился Игорь Шевченко, главный архитектор, ОМК. Он рассказал, как именно внедрялся подобный проект на трубном заводе ОМК.

Игорь Шевченко, главный архитектор, ОМК

Предпосылками к реализации были ручные операции: прием, отгрузка и хранение готовой продукции с размещением только по наличию свободного места. Все это приводило к тому, что точное месте хранения номенклатуры было неизвестно, а поиск составлял, в среднем, 90 минут. Кроме того, наблюдались сложности и с клиентским сервисом — точное планирования сроков отгрузки было невозможно. Автоматической маркировки и возможности категорийного управления ассортиментом, поддержания неснижаемых товарных запасов не было. Постоянно возникала необходимость в проведении ручной инвентаризации. ИТ-целью проекта стало внедрение автоматизированной системы управления складами готовой продукции (WMS). Что касается бизнгес-целей, то их было сразу несколько:

• повышение эффективности использования площадей складов и их грузовых объемов;
• сокращение объема замороженных средств, связанных с порчей товаров и хранением сверхнормативного запаса;
• сокращение стоимости операций грузообработки и хранения;
• категорийное управление ассортиментом и организация хранения, поддержание неснижаемых товарных запасов по ключевым категориям и позициям.

При выборе решения в ОМК руководствовались такими факторами, как опыт внедрения соответствующей платформы у поставщика, возможности гибкой интеграции и настройки решения под потребности компании, открытость платформы, доступность ресурсов на рынке, приемлемость срока и бюджета. После оценки всех факторов было выбрано решение 1С WMS от интегратора «Ситек».

Нужно было выполнить такие работы, как индивидуальный номерной учет труб, интеграцию с нетиповой системой SAP и некоторые другие. В процессе реализации здесь столкнулись со специфическими сложностями, характерными для производства труб. Например, наносить этикетки было непросто, потому что трубы мокрые. Трубы нужно размещать на высоте. В производственном процессе задействовано много участников. Словом, трудностей хватало, и компании пришлось выполнить большой объем работ, но поставленные задачи были выполнены.

Докладчик заверил, что было отмечено сокращение трудозатрат в подразделениях на 20%, снижение пересортицы по партиям товара на складе на 60%. Управленческая отчетность приходила быстрее. Все это вместе положительно сказалось на качестве клиентского сервиса и позволило сократить скорость приема, а также планирования и размещения продукции. Увеличилась и пропускная способность склада, появилось документальное подтверждение остатков. За счет внедрения номерного учета продукции удалось снизить риски хищения. В планах дальнейшего развития — интеграция с «умными весами», полная обслуживаемость продукции и интеграция системы с «анализом работы цеха».

Майка ответит за безопасность

Активное внедрение цифровых решений и средств автоматизации в 2022 году позволяет компаниям не только строить корпоративные информационные системы с целью унификации цифрового ландшафта, но и в значительной степени повышать эффективность и безопасность труда, уменьшать время, необходимое для выполнения рутинных процедур, а также помогать сотрудникам предприятий быть более эффективными.

Денис Перегудов, заместитель генерального директора в Ctrl2go, рассказал о продуктах своей компании и о том, какие именно решения позволяют отказаться от импортных продуктов в части управления надежностью оборудования. Однако большую часть своего рассказа спикер посвятил теме безопасности труда и контроля за производительностью.

Денис Перегудов, заместитель генерального директора, Ctrl2go

По словам спикера, в 2019 году Россия заняла 43 место в международном рейтинге производительности труда, а по данным НИУ ВШЭ производительность труда в стране в 2020 году снизилась на 2%.

В России на данный момент недостаточное внедрение интересных, инновационных решений, которые бы позволили подстегнуть производительность труда, — заявил он.

В качестве второй серьезной проблемы докладчик отметил недостаточную работу в сфере охраны труда и промышленной безопасности. Так, по данным Ростехнадзора в 2019 году 90% аварий на производстве произошли по причине человеческого фактора. А по данным Минтруда 67,7% несчастных случаев на производстве также являются следствием человеческих ошибок.

Основными причинами такой ситуации, по мнению Дениса Перегудова, является недостаток автоматизации труда, недостаточное применение технологий для повышения эффективности труда, реактивный подход к промышленной безопасности и недостаточно эффективный контроль персонала. Результатом таких упущений становятся финансовые потери, невыполнение плана, травматизм и смертность, простои и издержки.

Для лучшего мониторинга состояния и активности рабочих компания Ctrl2go предлагает решения на базе смарт-часов и «умной майки», которые с помощью датчиков отслеживают такие показатели, как пульс, температура тела, падения, количество пройденных шагов, и передают эти данные на сервер для анализа. Аналитический блок сервера позволяет формировать отчеты, уведомления, показывать эффективность работника.

Контроль активности, перемещений, мониторинг состояния здоровья позволяет предупредить инциденты ПБ, выявить нарушения правил ПБ, идентифицировать неэффективных сотрудников, получить объективные данные о состоянии рабочих и качеству их труда. Работа с такими данными позволяют достичь роста производительности труда на 20%, добиться снижения затрат, уменьшения травматизма и аварийности.

Примеры, уже реализованные компанией Ctrl2go, позволяют говорить о возможности увеличения выработки на 8-9% со снижением себестоимости продукции и ростом выпуска продукции при том же фонде оплаты труда.

Не SAPом единым

К концу ноября 2022 года на рынке программного обеспечения стала остро ощущаться необходимость внедрения импортонезависимых решений для управления производством. В своем выступлении Антон Кулаев, управляющий партнер в компании РАЙТЕК, рассказал об опыте перехода клиентов с решений от SAP, Axapta, Oracle на отечественную платформу 1С:ERP. По словам спикера, его компания является интегратором решений 1С для промышленности. Ранее они занималась поставкой, в том числе, и импортных решений, однако в связи с затруднениями начали работать с продуктами отечественного производства.

Антон Кулаев, управляющий партнер, РАЙТЕК

В большинстве случаев, импортное ПО имело более широкий функционал, но используя решения различных поставщиков, удается достичь нужной гибкости.

Несмотря на то, что функциональность решений SAP для торговых домов более широкая, возможно кастомизировать 1С:ERP для получения необходимых функций, — уверен Антон Кулаев.

Есть и ряд других сложностей, с которыми приходится сталкиваться при реализации проектов по импортозамещению. Например, необходимо четко соблюдать очень сжатые сроки для реализации проектов по миграции. Еще один камень преткновения — совместимость.

«Мэппинг» справочников SAP/1C — одна из серьезных проблем. Не все справочники можно сопоставить напрямую, структура НСИ отличается, некоторые справочники SAP просто технически отсутствуют в 1С:ERP, — поделился докладчик.

Неполный список отраслей, где уже удалось перейти на российские решения, включает в себя производство металлоконструкций и полнокомплектных зданий, цемента, пластиковых профилей, продажу и производство автокомпонентов, пневматики, теплового оборудования, межкомнатных дверей.

Антон Кулаев считает, что «системы класса ERP от компании 1С — отличный аналог SAP», они позволяют решить следующие задачи для производства любого масштаба:

• «1С:ERP Управление предприятием» — комплексная автоматизация управления деятельностью производственных предприятий крупного и среднего бизнеса.
• «1С: Управление холдингом» — решение предназначено для автоматизации широкого спектра задач, связанных с учетом, планированием и контролем эффективности холдингов различного масштаба
• «1С:ERP Управление холдингом» — объединяет наиболее релевантные целевому сегменту рынка современные функции учета, планирования и управления «1С:ERP. Управления предприятием» и средства корпоративного управления «1С:Управления холдингом».

В перерыве и по завершении конференции участники общались в неформальной обстановке, а также имели возможность ознакомиться с решениями и услугами ИТ-поставщиков на стендах, развернутых в холле мероприятия.

Информация о партнерах конференции

Международная группа компаний Ctrl2GО – технологический партнер с фокусом на AI, предоставляет комплексные цифровые решения в области Индустрии 4.0. В активе – собственные изобретения и прикладные программы, патенты в сфере цифровых решений для внедрения в машиностроении, транспорте и сельском хозяйстве, добывающей и металлургической промышленности, электроэнергетике. Является одним из ведущих поставщиков решений для анализа данных в России