От победы к провалу и обратно — в этом году всех качает на волнах нестабильности, а некоторые компании и вовсе накрыл девятый вал. Как не погибнуть в шторме, удержать сотрудников, заместить облачные решения собственными разработками, вынести 1С во внешний контур и поговорить с ИТ-департаментом на одном языке? Об этом рассказали спикеры и гости секции «ИТ в ритейле».

Работа тематических разделов проходила в рамках ежегодного TAdviser SummIT, который состоялся 29 ноября в Москве. Бессменным модератором этой секции выступил Сергей Прохоров.

Удача и катастрофа — все грани ритейла в этом году

Удачным кейсом пришли поделиться Николай Жаворонков, технический директор домена «операции и эксплуатация торговой сети «Перекресток», X5 Group, и Ирина Быстрицкая, менеджер по проведению пилотов, Х5 Group. В чем обычно заключается проблема большой, территориально распределенной сети магазинов? В текучке среди сотрудников, при этом новичков нужно обучать большому количеству задач.

Николай Жаворонков, технический директор домена «Операции и эксплуатация торговой сети «Перекресток», Х5 Group

В магазине всегда есть, чему учить линейный персонал и на что следует обратить внимание: нужно контролировать сроки годности продуктов, выкладку, обеспечивать сервис клиенту. Над персоналом стоит сразу несколько управленческих уровней: директор магазина, региональный директор, директор кластеров и так далее.

У этого звена тоже свои проблемы — как следить за большим хозяйством, — поясняет Николай Жаворонков. — Им нужно понимать, какие задачи ставить прямо сейчас, чтобы решение приносило деньги, а не снимало какие-то мелкие проблемы самих директоров в центральном офисе. Собрав все эти предпосылки в кучу, мы еще пару лет назад поняли, что нужно сделать мобильный ИТ-продукт, бизнес-цель которого — обеспечить рост товарооборота непосредственно в магазине. При этом хотелось бы устроить все так, чтобы люди сами стремились пользоваться получившимся решением.

Android-приложение на терминалы сбора данных (ТСД) помогает справляться с девятью типами задач, например, учитывать сроки годности, избегать образования «дырок» в товарах на полке, отрабатывать жалобы клиентов, проводить локальную инвентаризацию, актуализировать ценник и так далее.

В каждом «Перекрестке», а их около тысячи, стоит по 5-10 наших ТСД. Они покрывают 40,8% процессов, во втором квартале следующего года мы покроем еще 20,5%, а вот 38,7% процессов затрагиваться нашим приложением не будут. До его разработки мы провели исследование, в котором рассмотрели, что делает персонал в рамках своего рабочего дня. В итоге мы отметили около ста бизнес-процессов и среди них выбрали те, что нам нужно поместить в продукт «мобильное рабочее место сотрудника», а также те, что останутся вне его, но с цифровым следом, — рассказала Ирина Быстрицкая.

Ирина Быстрицкая, менеджер по проведению пилотов, Х5 Group.

Начальство же имеет возможность через приложение ставить персоналу задачи, назначать конкретных исполнителей, следить за дедлайнами. Параллельно с мобильным решением работает и доступ через web, который доступен с любого устройства. Залогинившись, директор магазина попадает в цифровую среду, где видит все нужные показатели, которые при этом актуальны. Почасовая доступность данных — очень важная вещь для торговой точки, потому что внезапно опустевшая полка плохо сказывается на имидже и продажах. Именно поэтому очень важно своевременно устранять дефекты выкладки и обеспечивать наличие необходимого товара на полках.

Дружелюбный интерфейс помогает быстро сориентироваться в проблемах, которые помечены по принципу светофора. Теперь директор может тратить лишь 3 часа в день на непосредственное управление магазином. Если раньше нужно было копаться во множестве отчетов из разных систем, тратя львиную долю времени на то, чтобы контролировать показатели, то теперь это можно сделать оперативнее благодаря инструменту быстрого выявления отклонений. В итоге распределение рабочего времени директоров приобретает качественно новый уровень.

Как заместить чужой SaaS и что делать с программами лояльности?

Программа лояльности — это ключевое направление деятельности на ближайшие несколько лет для любой розничной сети. Так считает Максим Ерошенков, директор по офлайн- и диджитал-продвижению, 585*ЗОЛОТОЙ. Для начала он предложил определиться в терминах, потому что существует немало определений для того, что именно понимать под программой лояльности. Спикер предложил такое: программа лояльности — это система управления текущей базой клиентов компании.

Максим Ерошенков, директор по офлайн- и диджитал-продвижению, 585*ЗОЛОТОЙ

Без такой программы сложно конкурировать.

Наверное, сейчас и не найдется таких примеров, когда у ваших конкурентов есть программа лояльности, а у вас нет, — размышляет докладчик.

У программы лояльности должны быть четкие цели и задачи, а ее внедрение базируется на стоимости владения и возможности реализации целей. Цели такой системы: поддержание и/или увеличение товарооборота компании, стабилизация спроса, рост прибыли. Обязательными являются и омниканальный подход в действии программы лояльности, и прозрачные условия и легкость использования — последнюю определяют в ходе тестов фокус-групп с оценкой удовлетворённости.

Среди контрольных метрик программы лояльности (далее — ПЛ) должны присутствовать:

• Penetration rate — доля ПЛ в транзакциях.
• Redemption rate — коэффициент списания.
• Communication rate — доля клиентов, доступных для коммуникации в рамках ПЛ.
• ROI — затраты на внедрение окуплены? Это ключевая метрика при планировании самописных или пакетных решений.

К программе лояльности как к ИТ-продукту мы пришли, по сути, только в этом году. До этого работали с ней вручную: выгрузка из розницы, программирование, загрузка в розницу. Казалось бы, для тысячи магазинов и сегментированного подхода к клиенту это задача невыполнимая, но вот так было. Сейчас у нас проходит внедрение, в плане именно решения мы остановились на Manzana. Выручка с клиента, который находится в программе лояльности по итогу года, в 10 раз превышает затраты на его привлечение. Это те показатели, ради которых нам и нужен такой продукт, — поясняет Максим Ерошенков.

Опытом замещения зарубежных SaaS-решений в «М.Видео-Эльдорадо» поделился Артем Ковальский, руководитель продукта «товарные запасы».

Нам повезло — мы вошли в цифровую трансформацию в 2019 году, — начал он. — Сейчас у нас 80 продуктовых команд, все на микросервисах.

Чтобы заместить ушедшее ПО, здесь разработали собственный продукт — платформу для управления товарными запасами под названием Titan.

Мы начали не в этом, а еще в 2021 году, потому что возникла идея заменить тот SaaS-продукт, которым мы пользовались 10 лет, — рассказывает спикер. — Он старый, неповоротливый, дорогой, на лицензиях и разработка медленная. В общем, менять нужно было еще тогда. Угадали.

Артем Ковальский, руководитель продукта «товарные запасы», «М.Видео-Эльдорадо»

При импортозамещении важно оценить риски и саму необходимость отказа от зарубежного продукта. Не обязательно создавать свой продукт с нуля: конечное решение зависит от уникальности бизнес-процессов и готовности инвестировать в собственную разработку. Срок внедрения будет зависеть от сложности самого продукта, но в любом случае важно двигаться итеративно. Такие выводы сделали в «М.Видео-Эльдорадо» в результате работы над Titan.

В функционал созданной платформы входят прогнозирование продаж, формирование целевого запаса в 1 248 магазинах в 369 городах (прибавьте сюда еще и 70 складов), расчёт закупки. Стоит заметить, что отказ от вендорской продукции не всегда приводит к значимой экономии, но снижает риски для бизнеса. В случае с Titan, как уверяет Артем Ковальский, удалось не только снизить риски, но и получить первые ощутимые экономические результаты. При сравнении модулей планирования и пополнения запасов с ранее используемым SaaS-решением оказалось, что свое ПО позволяет прогнозировать на 5% точнее и работать в ежедневном бизнес-ритме, чего вендорское решение сделать не давало, предлагая лишь еженедельный ритм. Годовая стоимость поддержки снизилась на 10%, стоимость релиза — на 85%. Скорость обработки инцидентов увеличилась в 5 раз, а скорость работы приложений — в 4 раза.

Сейчас это 2 часа, а было 10 часов, то есть столько работало SaaS-решение. Пользователи очень довольны, — резюмирует Артем Ковальский.

Экосистема сотрудников и новые облачные сервисы

ИТ-департамент часто жалуется на то, что не понимает, чего вообще хотят пользователи. Как эффективно взаимодействовать с бизнесом? На этот вопрос попытался дать ответ Владимир Наумов, руководитель проектного офиса, ZENDEN. Дело тут не в капризности айтишников или пользователей. Работа уже выстроена так, что если прямо сейчас ИТ-отделы не будут получать никаких новых требований, на доделку старых задач у них уйдет два года. Бизнес ничего требовать не будет, а они продолжат работать и работать.

Вот представьте, вас спрашивают, за сколько минут вы разгрузите машину. Легко ответить? Вы ответили, а я говорю, так у меня КамАЗ. А в нем песок. И он стоит на морозе. Под водой. Вот, я вижу, что коллеги-айтишники понимают меня. Бизнес-заказчики, начинайте с хорошо сформулированного задания, — смеется докладчик.

Владимир Наумов, руководитель проектного офиса, ZENDEN

Нужно просить не отчет по продажам всех магазинов, а отчет вот такого вида, который формируется к 9 часам утра и включает данные за предыдущий день. В него входят продажи по всем магазинам розничной сети, а также продажи по маркетплейсам, интернет-магазинам и остальным каналам (перечисление). Отчет может быть сформирован, как по товарам, так и по точкам продаж. Товары должны быть сгруппированы по группам, группы по категориям, категории по направлениям… Долго писать такое? Еще дольше думать, что именно и как стоит попросить. Но зато отчет будет такой, которым вы будете довольны.

Обычно в этом деле помогают бизнес-аналитики, которые приходят и опрашивают пользователей.

Самое интересное, что когда мы начали такие интервью, некоторые пользователи от своих задач стали отказываться. Пример. Поставщики нам часто присылают не совсем те коды маркировки, которые нужны. Отдел закупок предложил внедрить этим поставщикам свое ПО. Мы посчитали, сколько это будет стоить — это не окупается, нужно переформатировать на той стороне буквально все. Когда мы стали совместно с отделом закупок на это смотреть, отвечать на вопросы, те поняли, что лучше этого не делать. Коллеги из ИТ — больше спрашивайте, — предлагает Владимир Наумов.

Общая памятка по рекомендациям, которые дал докладчик, выглядит так:

1. Необходимость просить все вводные или проводить анализ.
2. Оценивать имеющиеся ресурсов и планировать по ним (речь тут не только о деньгах).
3. Не брать больше, чем можно уложить в горизонт планирования.
4. Иметь необходимый статус в компании.
5. Использовать «перекодировщика».
6. Учитывать множественность сценариев.
7. Выстроить структуру взаимодействия.
8. Иметь понятие критичности.

11% сотрудников планируют в следующем году покинуть компанию. Такие цифры назвала Марина Максимова, заместитель генерального директора по персоналу, 2Mood. По ее мнению, удерживать персонал помогает логика:

Для сотрудников важна логичность в построении процессов и выставлении приоритетов. Если у вашего HR есть логика в том, что он делает, шторма в компании не будет. Я работала в двух продуктовых ритейлах, в фешн-брендах. В каждой компании я сталкивалась с проблемами текучки, удержания, адаптации, развития и оценки сотрудников. Это те проблемы, которые есть везде.

Марина Максимова, заместитель генерального директора по персоналу, 2MOOD

Ритейл переходит в формат цифровой экосистемы
 для производителей самых разных товаров, обеспечивая стабильную транзакционную модель дистрибуции
 в полностью цифровом формате. Идеальный пример — Amazon.

Если говорить про сотрудников, то мы тоже относимся к экосистеме бизнес- и техпроцессов. Каждый процесс ведет к определенному результату, и в конце, как вишенка на торте, должна быть HR-аналитика, — рассказывает докладчица.

Чтобы успешно взаимодействовать с персоналом, нужно уделить внимание их пути внутри экосистемы компании, переходить от системного мышления к экосистемному и развивать внутреннюю омниканальность.

Компания Selectel представляет решения для бизнеса любого размера, в их портфеле найдется продукт и для международной корпорации, и для одиночки-разработчика. В этот раз Selectel силами Владислава Кирпинского, директора по работе с отраслевыми клиентами, презентовала свой новую услугу — «1C как сервис», которая сейчас доступна в виде бесплатного бета-теста. Бесплатна при этом не только сама услуга, но и та инфраструктура, которую нужно использовать в процессе теста.

Владислав Кирпинский, директор по работе с отраслевыми клиентами, Selectel

Итак, что представляет собой «1C как сервис»?

Сейчас сумбурное время, — отмечает спикер, — уходит Microsoft с его MySQL-серверами. У кого-то еще есть возможность их покупать, у кого-то уже нет. Настал час перехода на Postgre, но хочется какого-то простого доступа, простого решения — и мы его изобрели. Оно подойдет для пилотных проектов, для создания сред продакшна. Наш сервис выдержит даже высоконагруженные интернет-магазины и CRM с тысячью запросов в минуту, потому что он умеет горизонтально и прозрачно масштабироваться в автоматическом режиме.

Основная мысль решения — все уже сделано за вас. «1C как сервис» — это быстрое развертывание инфраструктуры для 1C. Клиент не участвует в сборке и настройке «железа» и ПО для максимально производительной работы.

Вы просто отдаете базу, конфигурацию, и наши сотрудники при помощи так называемой UX Magic, — улыбается Владислав Кирпинский, — размещают ее в отказоустойчивом кластере Kubernetes и Postrge, а 1C автоматически масштабируется по заданным параметрам.

Отвечая на вопрос ведущего, докладчик сказал, что предубеждение, будто бы 1C нельзя размещать на внешней площадке, уходит в историю. Уже можно.

В перерыве и по завершении конференции участники общались в неформальной обстановке, а также имели возможность ознакомиться с решениями и услугами ИТ-поставщиков на стендах, развернутых в холле мероприятия.